设计师绩效考核方案怎么做（最新设计总监绩效考核表）

之所以设计师的绩效考核成绩难评估，是因为把不适合设计师的绩效目标丢给设计师去扛，又用不适合设计师的绩效成绩评估方式和标准，去评估一个本就不明确的目标。

往期回顾：

又到一年考核季，设计师该如何正确面对绩效考核？

设计师的工作难以量化，很难用单一的数据指标去直接验证设计效果，所以很多人认为设计师根本不需要通过绩效来考核，我将会用两篇文章的篇幅来具体讲讲，作为设计师的我是怎样理解绩…

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下面我将从「绩效目标的制定」和「绩效成绩的评估」两个方面，结合案例来说明绩效目标如何制定和评估。

我们先了解一下工具：

OKR与KPI

关于这两种绩效考核的方法，这里我简单讲一下我的理解，感兴趣的可以去网上搜索很多文章讲的非常详细。

下面以减肥为目标，简单分析一下 OKR 与 KPI：

1. OKR与KPI的区别

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，主要目标是明确公司和团队的「目标」以及明确每个目标达成的可衡量的「关键结果」。

KPI（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

上图中可以看到，同样是年度目标，KPI 只关注指标，并不关注我是怎样达成的指标，也许我采用了并不健康的方式，比如吃减肥药、过度节食等等。最后的指标是完成了，但并不是一个可复制、可借鉴的健康方法。而 OKR 则关注的是健康瘦身的这个目标的达成情况，试想，以半年为单位，上半年制定的关键任务适合我刚刚减肥时候的身体状况，下半年的目标可以根据上半年的达成情况和身体状态，因地制宜地制定下半年的关键任务，保证最后年度目标的达成。

OKR 与 KPI 的区别在于，KPI 只能让我使劲地减肥，而 OKR 用于保证我减肥的方式是正确的，如果我拼命的减肥想达到目标，OKR 用于帮助我少走弯路，当我减肥坚持不下去的时候，KPI 的指标历历在目就变成了鞭笞我的鞭子。

OKR 是一个战略框架，KPI 是该框架内的度量。作为设计师来说，OKR 的方式显然是更适合设计师这个角色的，设计师的工作不能够完全用单一的指标去简单的衡量。

2. OKR和KPI的联系

这俩可以一起用吗？答案是肯定的。

上图中「每月去健身房 3 次和每周去健身房 3 次，每日摄入油盐减半 」这些定量的指标，其实就是关联了 KPI 的 OKR，比如在 h3 的时候，我因为身体不适没有办法做到每月去健身房 3 次，或者 4g 的油盐摄入让我没办法适应正常生活。那么 h2 的时候，我则不能够达到每周去 3 次的频率，也要适当调整饮食上油盐的摄入量。

如果说减肥是我的最终目的，OKR 是车辆带着我到达目的地，那么 KPI 就是车上的仪表盘，KPI 告诉我汽车在行驶中的运行状况，OKR 则带我到达最终的终点。同时使用 OKR 和 KPI，可以更好的实现相同的目标。

如果不给设计师的绩效目标定量（关联KPI），那么当一个设计师的目标是「本年度设计能力提升」 的时候，如何衡量是不是提升了，提升到什么程度呢？这时候我们就需要一个 KPI 仪表盘，给 OKR 制定一个量化指标，把目标改成「通过 2 次重大项目的复盘，体现专业能力上达成的本年度能力提升的目标」，这样我们就可以从复盘的质量去判断能力是否提升。

这边举几个可以为设计师量化目标的例子，供大家更加深入的理解和参考：

• 关注设计师梳理设计规范的节奏时，可以以指标的形式要求在一定时间内梳理 50%/60% 等；
• 关注设计师在大项目中的专业能力，可以以指标的形式要求在部门内外部复盘项目 1/2 次；
• 培养团队的行业影响力，可以以指标的形式要求高职级的设计师进行方法论输出发布文章 1/2 篇。

OKR 加 KPI 的方式确实增加了更多的目标维度和考核难度，但只有这样才能更准确的体现设计师的价值。

绩效目标如何制定

设计部门的战略部署大致为下面三个方向：

• 设计部门对业务的支持
• 设计部门的发展方向
• 设计部门内的设计师的发展

设计师个人的绩效目标也有三个方向：

• 帮助业务目标的达成
• 支持部门内部的发展
• 完成的个人的成长

设计部门的绩效目标首先要承载着业务目标达成的使命和部门的建设。而个人的绩效目标更关注自己在项目中的表现是不是会被体现出来，虽然角度不一样，但核心都是能力。

1. 如何从业务目标里找到设计师的目标

我之前写的一篇服务设计的文章里，提到了一个班车改线的项目，下面用这个案例来说明团队及个人的绩效目标的制定方法：

从上面的案例可以看到，「班车改线」项目作为 Q1 的主要项目，为全年的目标 O 的达成制定了 3 个关键任务。看到项目目标，要去思考可以把哪些能力发挥在这个项目上，假设一个交互设计师的专业能力包括，用户研究、竞品分析、需求分析、设计实施、可用性测试和数据分析，乃至项目管理等等，那么就要从项目中可以发挥的点，来用到项目上。

O – 提高职能部门的服务质量，提升员工对职能部门的服务满意度

• 思考：设计师可以为提升员工满意度，提高职能部门的服务质量做些什么？
• 模型：设计调研问卷，调研当前员工满意度情况及存在的问题。

KR1 – 通过线上消息推送确保消息触达占比高于65%（门槛值60/目标值65/挑战值70）

• 思考：目前公司内部有多少产品或系统可以在线上触达到用户？每一种线上产品适合何种交互方式？用什么样的交互方式才能做到强提醒强触达？
• 模型1：通过公司内部及行业上相似产品进行产品分析，得出合理设计方案。
• 模型2: 上线前进行可用性测试，得出分析报告。

KR2 – 通过线下引导确保员工顺利找到班车

• 思考：线下引导方式有哪些？需不需要设计印刷品？印刷品如何有效传达信息？
• 模型：通过线下海报设计整理出模板，赋能职能部门，方便之后班车变动的随时修改。

KR3 – 建立用户满意度反馈通路，梳理提高员工对职能部门服务的满意度方法和可衡量指标

• 思考：用户满意度反馈通路可以采集到数据吗？可不可以从数据分析出结论，建立满意度衡量体系？
• 模型：数据埋点，数据分析，数据分析报告整理。

我经常说「流水的项目，铁打的能力。」设计师应该以项目为载体，在项目中不断找到可以发挥的各方面能力，从项目中不断积累自己的方法论。

2. 如何从团队发展目标里体现设计师的贡献

作为管理者来说，团队的发展目标要根据团队现有的设计师能力情况，还要根据业务发展的现状，结合对每一个设计师的不同的培养计划来思考。作为设计师来说，重点在团队发展的目标中，找到跟自己发展匹配的方向。

假设有下图这样的项目：

O – 赋能大部门用户体验设计方法，提高大部门对用户体验设计的重视程度，提升团队影响力

• 思考：找到方法，赋能，提高重视程度，提升影响力这几个问题的关联性是什么？高职级设计师需要分配什么样的任务，同样的任务拆分难度哪些可以分配给低职级的设计师？
• 思考：开放日，培训会和复盘的目的和意义是什么？选择什么样的设计师去达成这样的目标？

KR1 – 召开1场「设计开放日」来全面介绍设计部门的日常工作

KR2 – 召开2次项目复盘体现设计师的能力和项目中的贡献

KR1 – 1场《用户体验设计》培训会

• 模型：设计调研问题，梳理目前各部门对用户体验的认识程度；
• 模型：找出可以复盘的项目，做部门内部复盘，提炼方法论；
• 模型：开放日活动复盘，开放日活动用户反馈总结。

3. 从个人目标里体现设计师的成长

首先，先去了解自己岗位都需要的能力，对照着能力模型上的要求。然后再看自己想要培养的地方，找到合适的项目去重点培养。

比如，一个交互设计师想要发展自己的数据分析能力，那么就找到合适的项目去做数据分析，用数据分析报告的形式，体现出自己对数据分析能力的提高。

再比如，一个视觉设计师想要找到一些 B 端做视觉的方法论，那就找到合适的项目用竞品分析的方式或方案设计好后用 AB test 的方式尝试去验证。

还有，一个设计师想要发展自己的影响力方面，那就多输出文章、分享、复盘等等。

以上的这些方法，以项目为载体，在项目中发挥能力，根据想要提高的能力，找到适合发挥的项目。

设计师的绩效目标成绩的评估

有了以上绩效目标，绩效考核只是一个标准的问题。大多数公司都有一套自己的标准，比如有的公司的结构是 A+/A/B/C/D 等等，A+ 是最优的话，以此类推 B 就是基本完成任务，C 就是差一点，D 就是更差甚至要到解除劳动合同等等。需要注意的是以下两点：

1. 绩效目标要双方认可，绩效评估结果才会双方同意

之前文章里我提到，网上一个段子是说领导要求设计师一天之内不许用模板，设计 100 张图。这个绩效就是极其不合理的，这样的单方面绩效从目标上双方就不会达成一致，所以用这个目标来给到设计，再去根据这个目标考核，显然也是不成立的。

2. 绩效目标要有具体产出物，才能根据产出物的质量去衡量效果

没有具体的产出物是无法估计是不是达成目标的，无论是定量的还是定性的都需要有具体产出物。设计师通常通过述职的方式来考核。每年中年底在评估绩效之前，全体设计师应该组织会议，分别讲述自己 OKR 的达成情况。采取自评和匿名他评等形式，公开公正的评估过程。

总结

绩效考核制度，是企业绩效考核管理体系中的其中一项，对企业来说，通过管理目标来间接的管理员工。对于设计师个人来说，也是对自己成长的目标达成情况的考核。

如果面试一家公司，没有员工培养计划，没有绩效考核标准，那就只有画大饼了。