稳赢一号（稳赢一号保险责任）

2012年初，中国太平保险集团党委书记、董事长王斌毅然提出:“‘三年再造一个新太平’的战略目标，为成为国内领先、国际一流的综合性金融保险集团奠定良好基础。”

“三年再造”对于当时行业发展极度低迷、市场增速仅为4%的年溢价300多亿元的一家不大不小的央企来说，是一个宏大的目标，是一个艰巨的挑战，也是一个必然的选择。

从最初的争议——太平需要规模化、激进化，到三年后看起来令人印象深刻——总资产、总保费、净利润三项指标同时翻番。中国太平通过“三年再造”的艰苦努力，交出了一份漂亮的“成绩单”，为将自身建设成为国内领先、世界一流的保险公司奠定了坚实基础。

太平人寿作为集团的专业寿险子公司，责无旁贷。在“不进则退，退无可退”的困境中，用了三年时间，全面践行并完成了集团领导提出的“三年再造”的宏伟战略。

日前，太平人寿党委书记、总经理张克从漂亮的财务数据、不可替代的差异和可持续发展能力三个方面，详细拆解了“三年再造”的深刻内涵和深远意义。

有形指标全面突破财务数据提振信心

“一家国内领先、世界一流的保险公司，首先必须有非常健康的财务状况和经营指标。”在张克看来，“‘三年再造’帮助太平人寿有形指标全面突破，漂亮的财务数据成为提振信心、凝聚人心不可或缺的基础。”

11月14日，中国太平保险控股在港交所网站公布2017年1-10月保费收入。中国太平旗下太平人寿、太平财险、太平养老今年累计保费收入合计约1254.54亿元，同比增长24.69%。其中，太平人寿、太平财险、太平养老2017年前10个月累计保费收入分别约为1036.81亿元、177.26亿元、40.46亿元，较2016年同期分别增长25.83%、19.1%、21.61%。

与之形成鲜明对比的是，在“三年再造”提出之前的2011年底，太平人寿的发展一度停滞。数据显示:2011年，太平人寿总保费同比下降4%，仅为314亿元，市场排名下降一位，市场份额进一步萎缩。

“三年再造”点燃了太平人寿全体员工再次创业的激情，忍住力气，拧成一股绳，打了一场漂亮的“翻身仗”。

截至2014年底，太平人寿各项有形指标全面突破:总保费、总资产、净利润实现翻番，其中净利润增长三倍，核心指标大幅增长；个险新单缴业务增长近2.5倍，个险代理人规模增长近2倍，银保新单规模保费增长近1倍。

与此同时，太平人寿一直“收复失地”，银保总保费、个险新单、银保新单、规模保费新单期缴三年复合增长率在七大同业中一马当先，增速排名第一；总保费市场份额上升1.8个百分点至5.1%；保险排名从3位跃升至4位，成为第四家新单规模保费突破百亿的公司；银保期缴规模保费结转至市场第四位；个险和银保3月续保率在七大同业公司中排名第一；新业务价值年复合增长率达到23%，是同期上市公司平均水平的两倍多。

有形指标的全面突破，带动了公司无形能力的快速提升。公开资料显示，惠誉对太平人寿的评级由“BBB+”上调至“A-”；公司自2013年起被中国保监会评为A类公司。

张灿分析说:“赢得这次转机的关键是‘三年再造’。事实证明，集团领导在兼顾质量效益和风险可控的前提下，定下了‘力争三年总保费、总资产、净利润翻番’的定位清晰、逻辑缜密、可操作性强的目标。”

据介绍，“三年再造”设定的三个目标是相互促进、相互制衡的。

张克认为，“这三者之间的关系决定了我们不能通过省钱、短期和激进的方式来实现它。必须合理设置具体的、可操作的、有效的分解指标，兼顾保费和利润，才有可能将三大指标落到实处。”

三个指标中，利润翻番是最难的，业务结构和费用支出会明显影响利润水平。为此，太平人寿以反映价值的标准保费指标引导组织平衡和优化业务结构，以新业务价值约束各条线的费用支出。计划2014年新业务价值比2011年增长115%。

同时，太平人寿选取了个险标准保费、银保期交标准保费、银保批发交规模保费、电商标准保费、续保率、新业务价值等。作为重要的细化指标，支持对三个指标进行分解。在指标分解设定后，太平人寿还围绕每一个细化指标优化评价体系，确保机构在执行中紧盯每一个指标，不偏不折。

“从分解细化指标的设定，到管理机制和考核标准的设定，价值、质量、效率的目标坚定而明确。‘三年再造’以来，即使市场竞争压力更大，我们也没有放弃。”张克承认，正是这种坚持让太平人寿成为“忠实的妻子”。

建立综合竞争优势，强化“以客户为中心”

“三年再造”带给太平人寿的不仅仅是指标的翻番，更是三年来不断的创新与改革。在产品、后援支持、销售体系等方面，逐步探索建立了以客户为中心的难以被轻易替代的竞争力和优势。

在产品方面，“三年再造”之初，太平人寿对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位。只有开发出客户喜爱的产品，才能卖得好，快速增加团队的收入，提振所有内外部员工对公司发展的信心。

2013年4月，太平人寿推出“双赢1号”产品，首销3天后预收20亿，最终承保13亿，占当年个险业务计划的20%。与此同时，生产力高的人数创下历史新高。

服务是保险公司的灵魂。要创造“不可替代”的备份服务，就必须建立“贴近市场、贴近一线”的备份服务支持系统。在公司人均生产力的市场表现已经达到一定高度并产生边际效应的同时，太平人寿果断提出了“公司能有多后援就有多后援，能有多后援就有多后援”的口号。寿险公司的后备支持必然成为公司的重要生产力。

在“三年再造”过程中，太平人寿在全公司推广服务文化，开展了两季“效率年、服务季”活动，步步紧逼，为提升服务效率提供后援。通过活动，备份线的服务意识和效率得到了大幅提升，理赔时效和合同审核时间也大大缩短，业务支持效率得到了大幅提升。

如何把好的产品和服务介绍给客户，需要强大的销售体系。销售系统的核心是人才的竞争。随着寿险业进入高速增长期，保险公司对人力的竞争加剧，人力的增加是保费增长的基础。只有人力的数量和质量与业务相匹配，业务才能获得大发展。

张克提供了这样一组数据:在“三年再造”之前，太平人寿个险人力已经在5万人左右的平台上停滞了三年。到2013年底，太平人寿仅用一年时间就实现了人力再造。截至2014年底，个险人力、人均保费、件均保费等指标均实现翻番。

再造公司价值观和文化，提高可持续发展能力

一时的成绩代表过去，“三年再造”的真正意义在于重塑公司的核心价值观和文化。

在张克看来:“只有坚持不懈地追求一流的业务品质，融入血生的风险防范意识，共享的价值理念，才能保证我们在传承中不断创新，在开放中不断进取，在竞争中不断壮大，更有基因成长为一流的龙头企业。”

对于寿险公司来说，续保保费收入和续保率指标反映了公司的业务质量，也衡量了公司的“发展潜力”。优秀的业务素质是保证公司长期稳定现金流的核心，也是保持公司持续健康发展的基石。

在强调速度和规模的同时，太平人寿始终坚持追求内含价值、业务品质和精细化发展；坚持发展优质交付业务，保持优秀的业务结构，持续提升续保保费收入和续保率指标。

数据显示，2014年太平人寿全年保费收入300多亿元来自续保保费收入，也就是说老保单的保费收入几乎可以达到“一天一亿”。今年1-9月，续保保费收入已经超过500亿元，接近“一天两亿”。

同时，集团领导也高度重视公司的风险控制和合规管理，特别强调要牢固树立“发展越快，管理越规范；运营越合规，越能促进发展”，筑牢风险防范底线。

正因如此，太平人寿将“合规管理”提升到了与“客户管理”同等重要的位置，并划出了“合规红线”。各级一把手是合规管理的第一责任人，只要触碰红线，就要“一票否决”。

在2016年保监会的SARMRA测评中，太平人寿位列寿险行业第五；在保监会公司治理评价中，位列寿险公司第一。

太平人寿持续发展的关键是什么？

张灿给出了答案:人。一个人的思想和行为只是个体行为，一群有共同思想和行为的人才是文化。文化是渗透到骨子里，存在于灵魂深处的东西。从根本上说，“三年再造”只能在一群价值观相同的伙伴中实现。

张克认为，“三年再造”不仅仅是指标的再造，更是公司价值观和文化的传承和再造。再好的企业文化，也要有严肃的制度约束来保证。“我们建立了一套‘能上能下，能进能出’的用人机制，让能干的人分享成果，平庸的人混不下去”。

“三年再造”是中国太平创造的一个行业“神话”，太平人正以锐意进取的精神续写这个“神话”。