创业失败（白手起家的创业之路）

小佛说

大多数初创企业都以失败告终:超过三分之二的初创企业从未获得过正的投资者回报。为什么那么多公司的结果都令人失望？作者采访了数百名创始人和投资者，写了20多个失败创业公司的案例研究。研究结果被收集并发表在一本名为《为什么创业公司会失败》的书中，书中描述了导致大量创业公司失败的重复模式。本文介绍了初创企业最容易避免的两种失败模式。

好主意，搭档失败。

风投会考察创始人是否具备领导创业团队的素质，比如韧性、激情和经验。但即使领导新公司的人才被选中，其他合伙人的贡献也至关重要。利益相关者，包括雇员、战略伙伴和投资者，可能影响企业的成败。

一个伟大的创始人并不能保证创业公司的成功。团队的其他成员可以弥补创始人的不足，资深投资人和顾问也可以提供指导和有用的社交网络。即使创始人不是万里挑一，有优秀创业想法的新企业一般也会吸引这样的参与者，但如果创业想法只是很随意，一般也吸引不了那么多人才。

以昆西服饰为例。2011年5月，我以前的两个学生亚历山德拉·纳尔逊(Alexandra Nelson)和克里斯蒂娜·华莱士(Christina Wallace)希望我能对他们的创业想法提出一些建议。我很佩服她们两个，也很欣赏她们的创业理念——满足一个未被满足的客户需求:年轻的职业女性很难找到合适且价格合理的职场服装。这两位好朋友想出了一个新颖的剪裁方法:顾客可以定制四块布料的尺寸(比如腰臀比、胸围)，类似于男士定制西装的方法。

在这种精益创业方式之后，Nelson和Wallace用教科书般的最简化可实施产品(MVP)来验证客户需求，即最简单的服务，可以带来可靠的客户反馈。他们举办了六场封闭的新时装展览，女性顾客可以试穿样品服装并下订单。前来参加活动的200名女性中有25%下了订单。受此启发，两位创始人辞去了咨询公司的工作，筹集了95万美元的风险投资，并招聘成立了昆西服饰公司。他们采用直接面对消费者的经营模式，通过电商而不是实体店进行销售。

当时我也是公司早期天使投资人之一。初始订单和回购的数量非常大:购买了第一季服装的顾客中，有39%的顾客有回购率。但是强劲的需求需要大量的库存。同时，部分顾客的衣服因生产问题不太合身，退货超出预期。处理退货和解决生产问题影响了利润，并很快耗尽了昆西的现金储备。该公司试图再次筹集资金，但失败了。团队决定缩减产品线，简化操作，提高效率。但缺乏足够的资金完成转型，成立不到一年就被迫关闭。

昆西为什么失败了？

昆西的创始人有优秀的创业理念。那是因为华莱士和尼尔森是糟糕的创始人吗？他们的气质非常适合创始人这个角色。聪明见多识广，优势互补。但是创始人团队有两个方面的短板。首先，他们不想破坏他们的友谊。华莱士和纳尔逊在战略和产品设计等其他关键角色上拥有平等的决策权。这种设计延迟了需要做出决策时的响应速度。第二，两人都没有成衣设计和制造的经验。

成衣的制造涉及许多专门的工作，如面料采购、样板设计和质量控制。为了弥补自己在行业内知识的不足，两人雇佣了一些服装公司的资深员工，以为一个人可以有多种用途，就像很多初创公司的早期万事通一样。但这些员工习惯了成熟服装公司的高度专业化，解决专业之外的任务不够灵活。

昆西将产品制造外包给第三方工厂，这在服装行业非常普遍。但工厂不会率先满足没有威望、面料尺寸特殊、订单量小的初创企业的生产需求。这也延长了昆西的交货周期。

投资者也应该承担责任。创始人曾计划融资150万美元，但最终只拿到了95万美元。这笔钱只够推出两季服装系列。创始人准确预测，调试运营问题至少需要三个季度。两个赛季后，昆西赢得了一些声誉，但这不足以吸引新的投资者。主要的投资公司规模太小，无法投入更多的资金。创始人也对风险投资的指导感到失望，风险投资要求他们像科技初创企业一样全速成长。结果，昆西在解决生产问题之前就耗尽了现金，建立了库存。

总之，昆西的创业想法很好，但是合伙人不好:除了创始人，还有很多资源提供者要为公司的失败负责，包括团队成员、制造工厂、投资人。

有可能避免这种结果吗？也许吧。创始人缺乏时尚行业经验是很多问题的根源。华莱士和纳尔逊花了很长时间才掌握了成衣设计和制造的复杂门道。这两个人缺乏行业内的人脉，无法利用自己的专业关系招聘团队成员，也无法依靠自己过去与工厂经理的关系保证即时发货。没有行业内的成功经验，他们很难找到愿意为初次创业者投资的投资人。

错误的开始

我一直是精益创业的信徒，但随着我对失败案例的深入研究，我发现精益创业的实践说起来容易做起来难。很多号称用精益创业方法的创业者，其实只是应用了其中的一部分。具体来说，创业者会推出最简化的可执行产品(MVP)，得到反馈后再迭代。通过这种方式来测试客户的反应，以避免浪费时间和金钱来制造没人需要的产品。

然而，如果在设计开始之前忽略了对客户需求的研究，创始人很可能会在失败的MVP上浪费宝贵的时间和金钱。这是错误的开始。就像发令枪响前逃跑的企业家一样:他们太急于将产品投放市场。比如，精益创业提倡“多次、尽可能早地推出产品”，“快速失败”实际上是鼓励“先出手，后瞄准”的行为。

在线约会网站Triangulate在2010年经历了这种现象。至于它的失败，细节隐藏在不到两年的三次大改造中。一方面，精益创业公司的基石是转型。每次迭代创始人Nagaraj的团队都会注意到“快速失败”这句口头禅。团队遵循尽早频繁推出产品的原则，尽快把真正的产品放到真正的消费者手中。

但是精益创业不止于此。精益创业大师史蒂夫·布兰克(Steve Blank)认为，创业者在打造产品之前，一定要做好“客户探索”，即对潜在客户进行全面的访谈和了解。这些访谈可以帮助企业了解客户强烈的未满足需求和值得追求的问题。在Nagaraj对公司失败的事后分析中，他承认自己跳过了这一关键步骤。他和他的团队没有进行预先研究来确认产品概念的需求。也没有像昆西的私人新时装秀那样进行MVP测试，而是冲了出来，认定可以被市场接受。

Triangulate的团队一开始就犯了一个错误，因为没有做客户探索和MVP，把“快速失败”的魔咒变成了自我实现的预言。如果团队一开始就和客户沟通过，或者测试过真正的MVP，他们最初的产品设计可能更贴近市场需求。第一个产品的失败导致他们浪费了反馈回路，而对于早期创业公司来说，最宝贵的资源就是时间。随着时间越来越紧迫，浪费一个周期就意味着在现金耗尽之前少一个转型的机会。

保持平衡

创业者要学会保持平衡。传统的智慧指导在大多数情况下是好的，但不要盲从。让我们来看看以下给初次创业者的建议会如何适得其反:

做你想做的！优秀的企业家是能够快速行动、抓住机遇的实干家。但是，对行动的偏执可能会诱使企业家跳过探索阶段，过早地开始构建产品并销售产品，这一点我在前面已经解释过了。当这种情况发生时，创始人可能会发现自己过早地下结论，解决方案中还有很多问题。

毅力！创业者总会遇到挫折。真正的企业家会拍拍灰尘，马上重返战场。他们必须有决心和韧性。但如果毅力变成了固执，创业者可能会分不清错误的开始，在自己的解决方案行不通的情况下坚持不转型。拖延转型会消耗稀缺的资金，缩短企业的跑道。

拥抱激情！企业家改变世界的强烈愿望可以帮助他们克服最艰巨的挑战，也可以吸引能够帮助他们实现梦想的员工、投资者和合作伙伴。但在极端情况下，激情会转化为过度自信，因此跳过之前的研究。同样，激情可以让企业家盲目地认为他们的产品不能满足客户的需求。

省钱！由于资源有限，创业者必须节俭，开动脑筋，少花钱多办事。但是，如果创业公司由于缺乏拥有关键技能的员工而无法持续提供价值定位，创始人必须决定是否雇佣拥有这些技能的员工。如果这些人要求高工资，激进节俭的创始人可能会说“没有这些人我们只能凑合”，这就可能导致前面提到的坏伴侣问题。

成长！快速成长可以吸引投资人和人才，提升团队士气。这可能会诱导创始人减少客户调研，过早推出产品。快速成长会面临巨大的需求，给团队成员和合作伙伴带来压力。如果团队有不好的合作伙伴，成长可能会加剧质量问题，降低利润率空。

创业圈里很流行谈论失败侃侃，就像失败是一枚荣誉勋章或通关仪式，是创业之路的另一个阶段。失败也会带来经济和社会损失。失败的企业浪费了本可以用在其他地方的资源。失败对很多潜在的创业者也有威慑作用，包括比较厌恶风险的人，因为经济负担而无法放弃工作的人，以及女性、少数族裔等融资有障碍的创业者。

事实上，失败将(也应该)永远是许多企业家的现实。用有限的资源去做创新的事情本身就有风险。但是，如果我们承认许多故障具有相同的模式并且可以避免，我们就可以减少故障的数量和频率。