科技是第一生产力（科技是第一生产力论文）

动物、资本、土地、知识、技术、管理、数据是当今社会发展的重要生产要素，其中科学技术作为第一生产力已成为重要共识，但生产要素不一定产生价值，科学技术需要被约束和牵引成为企业的生产力。

故事一

华为董事兼首席信息官陶先生分享了一个故事:华为的一名员工应邀参观了一家公司的一个数字项目，他说这个项目很有成效。我去看了一下，这位企业家朋友在他的办公室里设置了几个大屏幕，上面有各种图表和图形，显示各种经营情况。商品的销售数据和库存数据现在一目了然，这个创业者每天都会看。但当被问及制作这些数字屏幕后，业务收入是否有变化时，这位企业家说不上来。

数字屏幕

故事2

以色列物理学家、企业管理大师艾弗里·戈德拉特(Avery Goldrat)在《The Goal》中描述了一个场景:工厂花巨资引进了一套机器人设备，技术含量高，效率高，但引进后工厂的收入增加了吗？工厂的订单交付效率是否提高？没人能回答。工厂的另一面是企业发货延迟严重。为了让机器人设备高效运转，采购它需要的原材料，生产出来的配件堆在一起。

工业机器人

工业机器人装配线

想

这两个故事有一定的普遍性，就是科学技术如何成为企业的第一生产力？

华为的回答

在数字化转型过程中，华为选择了“以业务运营为目标”的仪表盘，需要时刻盯紧，确保数字化不偏离业务目标，让数字化转型保持良性发展。

数字化转型后，华为改进了大数据屏幕，其中一个屏幕可以看到全球项目的进度。但这个大屏幕不是用来展示的，真的是用来指导战斗的。当世界上任何一个地区、任何一个项目出现风险时，这个大屏幕都会给出预警。当风险发生时，这个大屏幕还可以成为一个工作平台。比如海外某国项目亮起红灯，负责的同事可以第一时间发现，通过这个大屏直接与当地代表处取得联系，商讨解决方案。如果自己解决不了，需要其他地区的同事和专家远程支持，也可以直接在这个大屏幕上发起。

如果做一个大数据屏，只显示数据，不支持预警，不支持作业等具体动作，那么其功能本质上还是停留在过去的层层下发通知的工作模式，没有实质性的进步。但现在，它让华为可以在更短的时间内发现问题，用更短的链条解决问题。这就是业务对齐的价值，也是数字化带来的根本改变。

添加个人工作案例。2012年，我带云计算服务团队进行业务建设。在解决了服务状态的全链路监控、关键环节的数字化、部分环节的实时报警和自愈等问题后，我还启动了大屏设计，作为现有管理系统的补充，发现未知风险，实现在问题爆发前发现疑似隐患。大屏有其价值，但要选择合适的应用场景；大屏要和小屏结合，数字要从显示走向应用。

TOC理论的答案

在他的TOC(约束理论)中，Goldblatt指出生产力是使公司达到其目标的行动。每一个能让公司更接近目标的行动都是生产性的，每一个不能让公司更接近目标的行动都是非生产性的。

先进的工业机器人不在工厂生产的瓶颈，产能过剩甚至是负的。因为生产线的瓶颈，机器人生产的零件不能马上用于组装。因为机器人的高效运转，企业需要采购相关的生产资料，占用了大量的营运资金。机器人的效率越高，工厂亏损的压力就越大。

所以科学技术能不能成为第一生产力，要看它对解决瓶颈的贡献，对有效产出的贡献。没有这些，谈科技的先进性和生产力是没有意义的。

精益理论的答案

精益理论全面消除浪费，提高生产效率，越来越注重全局系统的优化。

国内著名精益专家牛闻战教授在其著作《精益管理的理论、方法、体系与实践研究》中提出:为了反映收入-利润-现金之间的关系，用精益能力指数(LCI)来表示。LCI的核心财务业绩指标是利润周转率，它代表了一定时期内固定流动资金所能带来的单位净利润的回报，是衡量企业绩效的综合指标(利润周转率=净利润)借助该指标，我们还可以找到科技转化为生产力的方向和路径。

建议

我们在推广新技术、新措施的时候，要注意:是单点的优化，还是对整个系统的贡献？我们关注的是企业的竞争和运营，而不是企业某个环节的效率提升。

如果一个环节的优化只会增加那个环节的效率，增加公司的投入，造成更多的库存，而对整个公司的产出没有任何增加，那么这个单点的效率提升就没有任何价值。要坚决制止地方先进和地方劳模。

比如引流环节的不断完善，导致餐饮店排队现象加重，服务质量降低。这种引流优化对企业是负面的。比如教学培训和引流环节的增加，更多的家长去门店咨询。但由于转化能力的问题，来店的人越多，机构好感度下降的速度也会越快。

延伸阅读

埃弗里·戈德拉特的《进球》

华为数据之道，华为公司数据管理部写的。

牛闻战、杨福东精益管理理论、方法、体系与实践研究