运营绩效考核（绩效考核该这样做？）

想在淘宝上做大做强，就要懂得运营淘宝团队，但人往往是最难控制的。如何让它们高效地协同工作，有时会成为一个难题。下面来看看一个10人电商团队的工作绩效管理，你可能会学到很多！

淘宝发展起来之后，最大的问题就是基于效率降低的分工。因为电子商务发展时间比较短，在管理上很少有可以直接被前辈借鉴的经验，所以一切都得靠自己摸索。

有一次生病住院，隔壁床的一个大叔教了我一句话:管理就是引导员工的私欲和公司的目标基本一致！回到公司后，我根据这句话的启发，重新设计了一轮所有岗位的绩效。

测试来自包装柱的水。

首先尝试的是仓库包装师傅的表现。因为这个位置是最没技术含量的，所以被我当小白鼠测试过。

以前为了降低公司成本，和批发市场其他店一样，包装师傅都是找退休员工做，给固定工资，比如2000元。长期以来，我们这里有一个大概的数据，就是大规格包装我们的贴膜配件。一个师傅一天可以不停工生产300件，所以当我们的出货量增加300件时，我们必须多雇一个包装师傅。如果你不问，包装师傅甚至会天天跟你抱怨工作太累，他会辞职。

找了一天，我找了三个包装师傅一起商量:从明天开始，我给你发固定工资加奖金。打包一个包裹要花你10美分。按照你现在的工作量，每个月会有900元的奖金。但为了考虑公司成本，基本工资最多只能1500。有能力的人会更努力，整体收入会比以前多。但是有一点，你应该对包裹的准确性负责。因为有的师傅眼睛不好，认不出所有的产品型号，所以我们只要求包装时清点总数量，不能多也不能少。否则根据售后反馈在开票软件中查到包装师傅的名字，罚款5元/单。

自从新的考核制度开始取代原来的固定工资制度，包装师傅这边的变化是立竿见影的，比我想象的更有效。以前，如果师傅下班看到经理不在，立马拍拍屁股走人；现在，我其实在和你商量，你下班以后能不能关上门，让他们把手里的包裹都打包，因为今天不打包，明天就是另一个主人的表现；以前总有不了解产品的借口，客户的反馈不是多就是少。现在因为5元罚款，差错率大大降低；以前包多了就开始抱怨招人。现在每次我们送包装师傅去招聘，他们整天一脸不高兴。

就在我为改变沾沾自喜的时候，月底会计做的工资表又让我担心了:原来的包装师傅一个月工资2000，新业绩下来后能拿到3000多，而且还在增加。我们以为他们一天只能装300个已经是极限了，现在他们每个人能装500个。可是苦于这种事，工资只能涨，不能降，只能吃黄莲哑子，苦笑着说，也罢，正常按绩效发工资。

没想到，随着店铺销量的增加，从每天1000单到每天2000单，再到后来的3000单，我惊讶的发现，原来1000单需要两个师傅，现在3000单下班前两个师傅就能完成。

然后，我默默算了一笔账。如果我按照之前固定工资2000元每人包300包的话，3000单至少包七八包。现在虽然单个硕士工资高，但是公司整体付出的成本其实在减少。而且因为包装工从我这里拿6000的工资，而在其他地方只有2000，所以他们变得更加稳定，以至于自从我换了表演之后，包装工只有一个人因为身体原因离开了，其他的从来没有换过。

虽然包装这个岗位看起来不重要，但是如果经常有人员流动，新来的人效率会很低，每次都会犯很多错误。而且自从我调整了业绩之后，再也没有担心过这个岗位。

接下来，我决心按照这个方法逐一调整公司各个岗位的绩效。这个设定的基本思路是:你首先要了解这个岗位的工作内容和流程，然后思考公司希望他们最终达到什么样的效果，最后用收入或者荣誉来引导他们高效工作。

客服岗位为什么没有销售提成？

比如淘宝店铺最基层的客服部，我认为其主要工作内容是两个:1。尽可能让咨询的客户下单；2.让下单的客户尽量多买。所以，我们客服的绩效是围绕两点来设定的:1。询价的转换率；2.客人数量。

我们公司每天都有售前客服名单，在公司内部群里发。通过“赤兔”对客服查询转化率进行排名，从第一名到最后一名公布。然后每周都有询价奖:一周第一名xxx元，第二名xxx元，第三名XXX元……以此激励客服抓住每一个客户。这个绩效奖金本来是按月发的，后来我改成了按周发，主要是考虑到月周期太长，刺激不够。有一天，我甚至接到了天猫小二的电话，说有客户打电话到天猫投诉。他实在不想买了，求我们客服不要再折磨他了。......

可能店家说，你客服怎么没拿销售提成？

原因很简单:我觉得店铺运营岗位给客服销售提成不公平。也许，在其他公司，比如培训行业的销售，会每天给客户打电话，让他们去上课，学习如何做淘宝。每一笔最终成交的订单都需要这个销售主动跟进整个过程，所以这笔交易是他的功劳，他应该拿到销售提成。但是淘宝的客服绝大多数都是被动接单，没有必要主动接单。接单量直接关系到运营部做了什么活动，推了多少广告。一个客服对店铺销售的贡献，除了让询价客户尽可能成交，还能让他买的更多。所以除了询价奖，我们还设置了嘉宾号奖。通过计费软件，我们计算出每个客服交易订单中超过2件的订单数，并设置排名奖。

比如配送、发货岗位，我们也是按发货件数提成，售后反馈错单。数量对了，品种错了，配送罚款5元，扫描送货员罚款5元，以降低出错率。

就连我们公司艺人岗位的表现都设定的很简单:我们对艺人最大的要求就是当家作主。评估方法是:通过直通车创意地图轮换，不断制作新的主地图和当前主地图进行数据对比。当达到100次以上的点击量时，点击率会更高。保存截图，每张30元，更换新主图到页面测试搜索数据。

这次考核之前，我在公司的时候，美工很忙，因为我总是给他安排任务；有了这个考核，就算我不在公司，艺人也很忙。他工作忙的原因是钱，主要收入来源于这笔奖金。

售后如何自觉改进公司流程？

当然，并不是所有的岗位都适合这种固定工资加奖金的方式。比如我们一开始就设定了售后客服的业绩:每完成一项售后服务，我们就做一个表格说明，从那0.5元里面扣除一个百分比。后来发现这样的绩效设置有很大问题，员工的私欲和公司的岗位目标基本不一致。要获得更高的售后工资，他必须处理更多的售后问题，所以他不会把售后工作中发现的公司问题反馈给响应部门；设立售后部门的目的不是如何完美的处理售后，而是如何尽可能的避免售后。

想了想，我赶紧问会计售后平均工资是多少，然后把两个售后员工叫到我办公室和他们商量:“从下个月开始，你的基本工资增加到xxxx元，考核方式改为，如果和你有过聊天的顾客有差评，我们会根据你的聊天情况进行5-50元不等的罚款，店长会整理差评，每天监督。我倒想看看你们俩天天在公司无所事事，喝着茶，拿着全薪。但要想达到这个目的，就需要每次出现售后问题都要写一份售后反馈表，并整理出原因、责任部门、建议改进方法等。的每一个售后问题交给店长，从而避免这种问题的重复发生。”

所以，到现在为止，我们公司都有“每日售后反馈表”，每出现一个问题都需要店长亲自抓源头，给出解决方案，避免问题再次发生。一旦出现售后问题，不仅会造成公司财产的损失，还会打击大家的情绪。到目前为止，我们公司日常琐碎工作的决策权不是来自我或者店长，实际上是来自一线售后部门。