仁恒置地待遇怎么样(仁恒房地产有限公司怎么样)

在房地产行业，哪些房企的房子质量最高？

明袁俊就此问题询问了100多位业内高管，90%以上的人都提到了同一个名字:任恒！

据2020年统计，其产品销售均价位列百强房企之首，达到39563.5元/平方！仁恒的总销量也在这两年快速增长，2020年达到888.2亿，排名第47！

为什么任恒的品质能同时获得行业和市场如此高的认可？任恒是如何在质量和规模发展之间找到平衡点的？在三大红利消失，大家都在追求“管理红利”和“长远”的今天，其他房企能从仁恒身上学到什么？

日前，明在上海与仁恒置地集团董事局主席钟生建进行了交谈。他坦言了仁恒的成功经验:仁恒的几个初心，以及如何通过制度和团队建设来保证初心...

仁的三心

在市场供需逐渐平衡，客户群从刚需转向改善型后，许多开发商在2016年开始做优质产品。

然而，任恒自上世纪90年代初入行以来，一直坚持高品质产品的策略。任恒十几二十年前做的项目，各种设计都很人性化，和今天的产品相比，并没有过时！

之所以这么超前，是因为任衡有几个初心:

1.对珍贵土地的敬畏:要充分挖掘每一块土地的特点，因地制宜。

钟升创业，早期生活在新加坡，而新加坡是一个土地资源极其稀缺的国家。所以“土地宝贵，善待土地，用心盖房子”的理念，从任恒诞生之日起，就是企业的信念。

就实际操作而言，仁恒会根据每一块地的特点，给出个性化的设计开发方案。也就是说，几乎每个仁恒的项目都是为这片土地量身定制的。

比如仁恒在三亚的酒店，就像一艘停泊在海边的游轮，每个房间都能看到大海。任恒在珠海拱北的项目，正对着港珠澳大桥。整个项目包括酒店、写字楼和公寓。它的设计具有鲜明的特点，已经成为一个里程碑。

三亚仁恒海棠湾皇冠假日酒店

各种风格在房地产行业不断流行。如果项目盲目跟风，永远是落伍的。而任恒的项目，因为几乎所有的设计都是因地制宜，几乎不会过时。

2.换位思考客户:客户不容易，要做质量好、人性化、舒适的项目。

90年代，任衡刚创业的时候，人民币最大面额是10元。许多人用麻袋装的钱买了房子。除了花光家里所有的积蓄，他们还不得不向外面借了很多钱。

仁恒的核心团队从一开始就认为客户买房不容易。“房子质量没做好，企业员工的人品就有问题”。

任恒认为，工程质量不是单一的一个方面，而是一个完整的生活方式。也正是因为这种理念，仁恒设计的项目非常注重人性化的“舒适”，而不是玩花哨的不好用的东西。比如石头和镜子太多，看起来很气派，但是不舒服，孩子容易受伤。

舒适是生活方式的体现:

房子好看的时候，满足了客户对美的需求；

社区管理良好，安全、卫生、有序，满足了客户对安全和隐私的需求；

做精装房交付，让住户不被邻居装修打扰，舒适；

提供室外游泳池、篮球场、网球场、烧烤场所、儿童活动区、游泳池、宠物乐园等设施，方便业主生活，也舒适；

小区园林绿化充分考虑了季节性，春夏植被茂盛，秋冬无枯叶，四季景观多样，舒适宜人。

一个社区有100个小区，完全社会化，很舒服。

任小区门口设置迎宾楼，一是为了落客，二是方便快递；仁恒小区入口大厅外，看不到台阶，只有缓坡。目的是方便婴儿车和轮椅的进入...

第三，坚持长期的“恒心”:为客户带来长期价值；不能为了规模而忽视风险。

任恒认为，要给业主更好的体验，就要付出更多的成本，牺牲一些利润。从短期来看，这部分成本似乎是可以节省的，但从长期来看，这是必须付出的:

从客户口碑的角度。如果企业因为节约成本而伤害了消费者，消费者就会对企业产生不好的认识，不会再购买。

有些房企把成本分为敏感成本和非敏感成本。他们认为很多客户感受不到非敏感成本，可能是无效的。但是，任恒相信，从长远来看，所有付费客户都能感受到！

任恒很早就开始做地暖，那时候客户还不知道地暖是什么；任恒开始做标准泳池的时候，客户完全不知情。但是，时间证明，好的东西会被客户欣赏，会被传播。

从历史的角度来看。建筑物的寿命很长。巴黎的房子有几百年的历史，雅典的寺庙有几千年的历史，中国的很多建筑都有很长的历史。现在的开发商，即使没有历史上的那些人伟大，也能做到:让孙子们去触摸爷爷一生的印记。

“钱没有名字，但产品有名字。”有些企业看起来很赚钱，但是一旦战略错了，钱就没了！但这些项目和建筑的名字，比如“仁者恒河河畔城”“仁者世纪”，永远都在。

上海人和滨城实景地图

任恒认为，除了为客户带来长期价值，长期主义的另一个方面是在快速发展和风险防控之间保持良好的平衡。

市场多变，政策多变，各种灾难不可预测。仁恒宁愿慢慢发展，也不希望企业因为战略或投资失误而倒闭。

首先，不是说任恒不重视规模，而是希望稳步走下去。“如果你想得太快，没有站稳脚跟，你就会摔倒受伤。”任恒追求规模的前提是不能突破两条底线:1。产品质量不能下降；2、要保证可靠的利润，不能为了规模而牺牲利润；

其次，仁恒也有应对危机的底线防火墙。

比如仁恒核心管理人员持有的公司股票没有抵押，所以即使股价大跌，企业也能正常经营。

再比如，钟生坚在新加坡拥有八九栋出租收入丰厚的大楼，在中国香港的资产收入全部归家族办公室。这部分钱不再买固定资产，只买债券。这样，如果公司真的面临缺钱的极端情况，钟生健个人还是有钱反哺公司的。

钟升坚定地把自己定义为一个长期商人，其次是一个追求完美的匠人！

仁的名字由两个字组成:仁和坚持，其中对顾客好，有同理心等。都是仁的一部分，而坚持长久的原则是坚持的一部分。

其实很多房企和任恒一样，初心都是好的，但是在发展的过程中，却渐渐失去了。

那么，任恒是如何保证自己的初心能够落地并长期坚持的呢？

制造好产品的6个核心行动

仁恒能够实现自己的初心，做出好的产品。关键是做好以下六个核心管理行动...

第一，选对城市:哪里的财富藏在民间，客户就会为优质产品买单。

好的产品，价格肯定会比一般的产品高。如果选错了区域，做出了好的产品，没有人赞赏大家买单，那么企业经营就会出现问题。

仁恒这两年规模增长加快，只是因为布局扩大了，仁恒现在已经进入18个城市。都是精挑细选的。分地区来看，分别是:长三角50%，珠三角30%，天津、成都、武汉、山东20%。

任衡选择的城市经济较好，需要“藏富于民”。

这个怎么判断？除了人均GDP等大数据，仁恒还有自己独特的判断指标:

1.当地民营企业是否活跃，民营企业家是否勤奋；

2.当地民众对当地政府的认可度高吗？如果高，说明当地老百姓有很强的获得感。

在一个普通人结婚的城市，车队会绕政府大楼三圈，这是因为当地政府的认可。

二、买好材料:让工程经久耐用，不老旧。

仁恒非常重视采购物资的质量，主要通过集中采购来降低采购成本。仁恒非常重视采购经验的积累。通过反复实践，为门、马桶、水龙头、空调、木板等材料选择细节最好的供应商。

1997年、1998年任恒交付的几个项目，栏杆都是日本镀的锻铁，到现在已经20多年了，完好如新。南京仁恒国际公寓的铝板是德国进口的。仁恒的几栋写字楼，15年来一直挺拔屹立，但因为材料好，看起来比隔壁去年交付的写字楼还新。

三、做好产品:在标准化和个性化之间找到平衡点。

上面已经说过了:仁恒坚持因地制宜，做出与周围环境相适应的建筑。仁恒坚持人性化，让顾客在社区感到舒适。

要达到一定的规模，就要有一定的标准化。在实际操作中，任恒如何保证相关要求能够落实？

仁恒的标准化体系不同于其他一些房地产企业的单一标准化，强调一体化设计，即提供完整的项目产品解决方案，根据不同的项目和客户群体进行创新。

就社区整体规划而言:任恒首先确定产品的标准选择，并描述初始形态；总平面充分考虑景观空房间，提供花园式居住环境；精心设计客户舒适的返程路线，并提供通往迎宾楼的无障碍通道；提供高品质的运动俱乐部，满足现代人的健康需求。仁恒长期合作的成熟设计资源保证了仁恒这些基本理念的充分实现。

每个项目到了不同的城市，都会根据当地的城市文脉、景观资源、文化背景、当地客户特点进行突破和创新，保证项目的个性。

就内饰而言，仁恒始终强调“成品房”的概念，将户型标准化为一些基本模块，重视空房间的舒适度和设计细节的表达。在设计阶段会与内饰高度融合，制定出空的合适比例。

在个性化方面，结合当地客户反馈，不断优化调整户型库。比如苏州公园世纪，是在苏州星宇1.0版→苏州双湖湾1.5版成品房基础上的2.0版迭代:保留了户型的基本模块和基因，加强了收纳功能，提升了餐厅的舒适度；整体风格和配色也做了调整，更具时代感。

就景观而言，仁恒景观的标准化强调功能模块的固化。

比如:小区入口的功能模块(有效组织人车出入口、访客、快递、生鲜配送、消防等。)、建筑单元入口模块、主要景点、功能配置(烧烤区、步行道、森林空房间、全龄活动区等。).

因为每个项目的气候、场地形式、客户习惯的不同，仁恒会将标准化的模块以不同的方式进行组合创新，整体风格强调简约与现代。

四、定位精准:在社区形成高端生态。

在仁人社区，高端圈子在业内有口碑。仁恒也有一些社区被称为真正的国际社区。据说有一个社区居住着60多个民族。

仁的共同体是如何形成高端或者国际化的生态的？

首先在于产品定位的准确性。

任恒在南京的国际公寓，定位是为海内外总裁居住。所以380多平米的房子只有两个房间，因为这些总统一般都是带着老婆孩子来的，不需要多房间。

300平2房和300平5房的客户群完全不同，其独创的设计使其完成了第一轮客户群筛选。

产品通过定位完成第一轮客户筛选后。客人会口口相传，形成高端圈子。

任恒认为，坚持把产品做好，做对，不如大量做广告。

浦东还没有完全开发的时候，一个居民从浦西搬到了浦东仁恒的项目。仁恒的高级经理问他为什么。他回答说，在仁恒的项目中，有储藏室、游泳池、浴室、厨房等。，而这些设施他之前住的楼盘都有，只是不好用。比如保姆在工人房连脚都伸不开。

5.质量第一:速度和成本必须让路；集团有很强的R&D控制，全周期控制，不符合要求敢砸敢重来。

任集团中心形成了标准的控制体系，以现场参观开放、后期交付的评估模式，对项目全生命周期的重要阶段进行检查。

1.在R&D和设计的前期，任衡敢于花时间和金钱。

很多时候，仁恒会在方案阶段就在R&D基地搭建1:1的R&D室，做各种推敲，看看功能和效果是否真的能达到预期。即使是客户没那么敏感的地方，任恒也敢投资。

比如根据市场调研，客户对空调度管道位置的敏感度不高。然而，仁恒的管理和设计团队认为这将影响立面效果以及使用功能，所以他们主动将管道的位置设计在一个看不见的地方。仅这个单个项目的成本就增加了700多万元。

2.在施工阶段，任恒会把自己的想法灌输给施工方，并强力控制。

任在选择总承包和监理单位时，特别注重价值观和文化的匹配，对监理的要求很高，规定了不同阶段的监理人数，参与施工检查验收的频率等等。

在施工过程中，仁恒实行“三检制”质量管理体系，即公司检查项目部，项目部检查监理，监理检查总包，总包自检。仁恒的防渗漏标准比国家要求高好几倍。

3.不管工程到哪里，只要有质量问题，任恒都敢砸了再来。

项目规范不到位，创新够不够，小组领导和R&D中心说了算，他们会到处考察项目。如果质量真的有问题，他们敢在任何一个环节拒绝原方案。

比如项目即将开工的时候，设计方案敢于调整。

仁苏洲海和园最初是作为叠书的产物来规划的。后来由于项目开发周期长，客户需求和市场发生了变化。就在开工前的关卡，公司高层及时调整项目定位为排，以更高的标准提供低密度产品。该项目投入市场后获得了良好的声誉。

工程已经开工，设计方案还敢调整。

上海悠游园世纪公寓的面积部分，原本规划是一个大面积。营销团队通过对目标客户诉求的反复梳理和判断，在项目建设之初就提出了调整项目定位的建议，大大缩小了面积剖面，有效满足了客户的居住需求。

甚至在项目全部销售完毕，与业主充分沟通后，设计方案依然敢于调整。

南京翠竹园项目已出售。公司高层去看的时候，发现中央花园里有一座小山，挡住了道路和视野，于是决定做一个新的方案，把小山压平，做成中心广场。

有业主当时有误会，来找任恒协商，任恒通过解释说服了他们。一部分业主很感动，因为只有仁恒这样的公司，才会在房子卖出去后，为景观优化付出大量成本。

不及物动词物业管理服务到位:保持项目更新。

很多开发商的房子交付后，特别是过了几年保修期后，就不再管项目了。

对于老小区，仁恒有清洗外墙等多项免费服务。徐人杰物业公司的任务是:持续创收，创收部分将持续反馈给业主。

当然，制度再好，也是需要人去实现的。仁的产品做的很好。除了各种制度之外，还在于形成一个坚持质量第一的团队，以及创造一种长期的企业文化...

钟升董事长(左)与明源房地产研究院主编王恒佳在对话结束后合影。

找一个长期坚持的人。

创造质量第一的企业文化。

任衡认为“制度可以复制，文化不可复制”。所以，建立一个坚持长期原则，质量优先的团队和企业文化，从某种角度来说，比建立各种制度更重要。

企业文化建设的核心在于仁恒的核心管理层在招聘、使用、评估和淘汰人的关键问题上做出什么样的选择...

一、招聘:精挑细选，长期培养。

在仁恒的高层和中层中，很多“陆军士兵”一毕业就进入了仁恒。即使是俱乐部招聘的人才，进入仁恒后也往往能工作很长时间。

任恒的平均任期达到了6年以上，这在房地产行业是很高的。其中不乏有10年以上从业经验的，甚至有20年以上从业经验的。

仁恒还有一个仁恒老朋友协会，专门组织退休人员的活动，甚至组织他们出国旅游。

仁恒喜欢能对企业长期负责的人才！也就是说，做任何事情都要负责到底。比如项目负责人，每天醒来就想着哪个项目还有什么问题；我所做的就是设计和思考图纸。我还应该改变什么？不仅要考虑现在，还要考虑以后的项目会不会有问题。

任恒不仅重视中高层管理人员，也重视基层员工。

比如仁恒对物业管理人员的要求很高:负责一栋楼的人员要能认识绝大多数客户，甚至知道他们的生日是什么时候。

因为要求高，仁恒物管一线工作人员的待遇也高于行业平均水平。

二、选贤任能:核心是符合仁的文化。

任恒挑选高管的前提是了解任恒“做好产品”和“长久主义”的企业文化。如果你不能接受任恒的企业文化，那么其他能力再强，你也不会得到提升。

三、考核:人性化管理，不是纯粹的数字考核。

内核常量内部，一般不设置硬性KPI数字。

因为，一旦设定了硬性的KPI数字，就可能存在牺牲质量，不择手段达到相关数字的可能。

在保证每个人的工作都达到饱和的前提下，仁恒的人力和管理者会根据每个人的素质、能力和细心程度做出客观的评价。

此外，任恒还认为，一个企业的人才必须“扎根”。如果企业里的人整天想着在外面找更好的工作，企业的根基就不稳。

仁恒，一个坚持长远的企业，仅仅用一年的数字来评价。制度太硬，就很难“落地生根”。

地产下半场，大家都在说“管理红利”和“长期主义”。有多少房企会学仁恒？任恒会如何发展自己？我们拭目以待！