独树一帜，品牌营销背后的变与不变。

薇诺娜从一开始就秉承整体营销策略，即线下打基础，线上领先。

1.薇诺娜的频道调性

许多皮肤科医生认为，许多皮肤问题可以通过使用功能性护肤品来解决和缓解。薇诺娜在医院做临床工作，得到了很多专家的推荐和支持。她已经可以线下进诊所了，一些机械产品也进了一些医院。

薇诺娜的线下基础由国药集团、华东医药等经销商覆盖。我们的终端是上市零售连锁药店，如人民大药房、益丰大药房、唐艺昕大药房和健之家大药房。

健之佳是云南的一家区域性连锁药店。薇诺娜在推出后的第二年就成为了健之家的第一品牌。三年后，健之家销售的所有品牌中，我们的销量排名第一。

中国的药店也在转型，大连的连锁药店已经形成。像薇诺娜这样的健康消费品是大连锁药店寻求的新品类，我们线下还有很大潜力。

到目前为止，薇诺娜的产品还没有进入百货、日化渠道、CS渠道。我们想保持这种调性。我们线上线下玩医药的调性，然后线上推广。

2.传统营销方式达不到z世代。

如何在网上推广？各大电商平台，我们全渠道覆盖。线上薇诺娜有近70%的目标人群是95后和00后，也就是所谓的z世代。

Z世代是移动互联网的原住民。每个人都在社交圈里追求个性，自我认同，在某个圈子里固化自己。为了触及Z世代的目标群体，品牌必须打破这个怪圈。

想要打破圈子，首先要做好用户画像。然后，找到圆心，完成破圈。在打破怪圈的过程中，PGC和UGC尤为重要。在过去，品牌营销就是品牌告诉消费者。现在是制作内容的专家和传播体验的消费者。

移动互联网时代做品牌很难，但你得找到规则。做产品研发的时候花很多钱，做营销的时候花很多钱。用最低的成本让更多的人了解你，用最低的成本让更多的人购买你的产品。

3.薇诺娜的做法:将破碎的圈子和跨界共情联系起来。

我们到底是如何打破这个怪圈的？

薇诺娜很早就开始做电商，有上百万的消费者画像数据。整理出来之后，我们就知道目标人群在哪里，目标人群的行为轨迹是什么，会在产品上停留多久。

薇诺娜是一个有效的化妆品品牌，所以我选择让皮肤科医生指导我，让消费者表达自己的感受，用大量的优质信息无限接近消费者。

但是皮肤科医生的粉丝不多，圈子覆盖的人也少。所以需要联动，打破圈子，用大咖，大V，明星，网络名人，和皮肤科医生联动营销。

例如，让皮肤科医生和李佳琪进行联合营销。皮肤科圈只覆盖2万人，李佳琪圈有1000万人。就这样，小圈子变成了大圈子，薇诺娜实现了破圈子。

还有一种操作是跨界共情，比如和中国邮政做产品，会触动我的年龄圈；通过和迪士尼做一个合作产品，可以接触到年轻消费者的圈子。

4.打通线上线下，从运营产品到运营会员

过去十年，中国电子商务突飞猛进，我们也享受到了电子商务红利。我刚开始做电商的时候，中国只有两三亿网购的人。今天已经到了9亿，基本不可能继续扩张了。

电商渠道红利逐渐流失，获客成本越来越高。这是所有电商品牌都面临的问题。如何解决这个问题？

我们做电商比较早，掌握了百万会员的数据，不仅有消费者的画像，还有消费者的行为标签。威诺纳就像在公海捕鱼一样吸引公共领域的流量。它需要使用一种算法来计算出鱼在哪里，然后撒网。通过精准营销，可以降低一些成本。

另一种解决方案是建立私有域流量池。私有域流量从哪里来？一部分是从公共领域流量导入，一部分来自线下。

我们500个线下专柜都配有导购。从2017年开始，每个导购都开始经营商城。消费者在网上购买产品后，可以通过扫描二维码进入专柜服务平台，然后进入专柜商城。

用时髦的话来说，我们从2017年开始运营私域流量，当时还没有私域流量这个词。私有域流量池就像一个鱼塘。你每服务一次客户，每和客户互动一次，等于一次流量，但不需要成本。

私有域成员比公有域成员有什么优势？第一，成员生命周期长。二是回购率高。第三，客单价高。但是有私有域流量的会员体验不好，会游回公海。

所以需要精准运营会员。以前我们的销售和品牌运营都是以产品运营为中心，现在逐渐向会员运营转变。

5.不容易，容易又简单

在市场竞争中，什么是不变的，什么是可变的？500年的农业文明还没有200年的工业文明改变市场竞争格局大，而200年的工业革命还没有15年的移动互联网改变市场竞争大，移动互联网真的发生了巨大的变化。

如何抓住消费者的注意力很重要。因为现在的消费者有什么特点？越来越宅，越来越懒。

在这种复杂的环境下，我们该怎么办？我想到易经中的难、变、简。

不容易，就是消费者需要好的产品和服务，这个不会变。消费者追求健康和美丽，这也是不变的。

什么是改变？就是一切都在变，唯一不变的就是变。所以我们必须无条件地拥抱技术，以及消费环境的改变。

简单，就是在复杂的环境中，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，把复杂的问题简单化。作为一个创业者，你要学会着眼于大，放下小，找不同领域的不同专家，比如技术的专家找技术，R&D的专家找R&D，相当于把复杂的问题简单化，把工作分解，把工作重点放在重点上。

打造生态，贝瑟尼的未来会如何成长？

薇诺娜成功了，那么贝瑟尼未来该怎么走？它的生态边界在哪里？为什么我们有信心做贝萨妮生态？

1.打造Bethany的皮肤健康生态圈。

本尼的下一步是继续推广薇诺娜。薇诺娜还远没有达到天花板。舒敏是一流的吸引力。现在逐渐开始打通二级诉求，做敏感Plus:敏感防晒，敏感美白，敏感祛斑...

中国化妆品51%是护肤品，功能性护肤品是子赛道之一。过去五年，护肤品市场复合增长率为10%，但功能性护肤品复合增长率达到23%，是普通护肤品的两倍多。所以功能性护肤品是一个黄金赛道，千亿级别的赛道。

随着薇诺娜的成功，很多人都进入了这个轨道。我很高兴看到它发生。希望有更多的人进来，一起把蛋糕做大。

第二步，进行多品牌布局。如果一个企业只经营单一品牌，是有风险的。这家公司为什么叫贝瑟尼？品牌是薇诺娜？因为从一开始，我们就定位贝瑟尼集团走多品牌战略。

以前我们资源不多，只有红杉投资的5000万，所以我们选择突破一个品牌，把薇诺娜变成一个大单品。我们专心做细分赛道，取得了第一名。现在，除了薇诺娜，我们还需要建立其他品牌，逐步完善我们的品牌矩阵。

第三步，搭建医美赋能平台。既然我们的使命是建立这个皮肤健康生态。

我们的目标是建立一个医美赋能系统，在这个系统中，我们可以输出学术和项目计划；在项目中使用我们的产品。从高频产品到低频医美，让体系内的成员流动起来，形成一个完美的闭环。

比如薇诺娜是一个点，解决皮肤问题是一条线。整个皮肤的美与健康就是一张脸，是依附于“身体”的，身体就是大健康。从点到体，从产品到大健康，是我追求的生态。

2.构建健康皮肤生态系统的方法

创业者最怕自大空。我刚刚给自己画了一个产业边界。这个行业的边界叫做中国的皮肤健康生态圈，也是Bethany的生态圈。如何一步一步建立生态系统？

假设我想在10年内做贝瑟尼生态。首先，我必须像地图布局一样填充缺失的模块。具体应该怎么做？利用Bethany的“中间平台”在内部孵化创业公司。

创业型公司是最具活力和创新力的公司。如果我想做一个新的品牌，我可能会成立一个新的公司，开始创业。

巴尼运营10年，拥有一系列能力，包括R&D能力、供应链能力、会员运营能力、品牌建设能力。巴尼团队创造了两个品类第一，这些能力在我们中间阶段就融合了。

中间平台不是简单的IT中间平台，而是运营中间平台，新成立的创业公司会在这个平台上成长。如果一个企业有70%的成功机会，我们会让它成为一个公司，由中国中央台湾授权。

所以，Bethany不仅仅是一家公司，更是一所学校，一个创业孵化平台。

同时，制定策略也意味着放弃。在设定了一个10年的产业边界后，Bethany只会做边界内的事情:要么孵化来自中国大陆和中国台湾的新创公司，要么通过资本化运作进行合并，最终完成生态版图。整个生态图出来后，无条件拥抱科技。

展望，贝瑟尼的用人之道

企业掌门人的高度和格局决定了企业的版图可以有多大，企业人才培养的速度决定了企业发展的速度。实现贝瑟尼生态，核心在于建设创新型组织。创新型组织最重要的是人才。

1.愿景如何落地？

我要怎么做才能实现贝瑟尼的生态，从领袖开始？

首先提出愿景——贝瑟尼的愿景是给人们带来健康和美丽。同时，使命提出了一个阶段，一个阶段的战略目标，一般10年为一个阶段。班尼的中期战略目标是在中国建立健康的皮肤生态。10年后的画面已经清晰的出现在我的脑海里。

然后，我们每年都会开一个战略研讨会，会上我们会说清楚，为了实现10年的目标，三年可以达到什么阶段。让核心团队通过讨论达成共识。

最后，为了实现三年目标，明年我们要做什么？这个部门做了多少，那个部门做了多少...企业预算就是这样获得的。

过去五年，每年12月31日，我们可以判断第二年伯大尼的销售额和利润。与预算相比，实际情况每年正负5%。只有去年受疫情影响，偏差10%。

2.贝瑟尼的用人之道

关于用人原则，我认为核心团队以人为本，管理团队以人为本。比如我们核心成员一起创业，绝对不可能三个人都是清华MBA。注定要失败，因为他们三个的能力都一样。核心团队的能力要互补。

一个企业通常分为核心团队、管理团队和执行团队。一个公司健康与否，取决于三个团队能否各司其职。

巴尼的核心团队是以人为本的，每个人适应一个管理方向。团队管理是以事为本，根据业务运营和岗位需求来选择。

一般一个企业刚起步的时候，很难区分三个团队。核心团队是管理团队和执行团队。但企业走上正轨后，管理层该做管理层的事，不要插手具体操作。

核心团队负责制定公司的战略。比如一个品牌最重要的是营销，核心团队要构建营销体系，管理团队要理顺营销流程，理顺渠道，制定管理措施。然后高管团队练习沟通技巧。

我们经常可以看到公司做大了，老板还是忙得不可开交。他拿三个手机，这个不响，那个响。员工在讨论公司的战略是什么，完全颠倒了。

找人，要找到合适的人，我的用人观是在合适的时间把合适的人放在合适的位置上，产生合适的业绩。

3.人才来源

正是因为重视人才，我们才变大。巴尼的人才来源是内部需要培养，外部需要空减少。

我们内部的人才培养入门级计划叫小蓝计划，是211和985大学的大量校招。我们的中层干部培训项目叫阿波罗计划；导演级的培训项目叫做战犯项目。战犯计划是一个合伙计划。如果有能力拿出商业计划书，可以创业，让公司投资。

中层干部培训第一天，我就讲课。我的第一句话是，公司会花很多资源来培养你。培训的成本不是成本，而是利润，因为人是最重要的。我们在培训上投入了大量资源。

当然，企业最重要的是核心团队，因为核心团队的战略共识才是企业最重要的共识。如果核心团队无法达成战略共识，这将是企业最大的成本。

我认为最好的团队是西游记团队。他们都有向西方学习的目标。唐僧一个人走不了两个国家就会被妖怪吃掉；猪八戒一个人。他看到困难，就会回高老庄。更糟糕的是，当猴子发脾气时，它会翻筋斗回到郭华。但是他们组成了一个团队，有共同的目标，有相互制约的因素。有哪些相互制约的因素？箍，用箍来约束最能干的。我不在乎第二个，因为老大会打第二个。没有一个共同的目标，相互制约，他们怎么可能把真相找回来？所以团队很重要。

4.如何用人？

在我们公司，我强调每个人的人格都是平等的。但是因为能力不同，我承认最低工资和最高工资可以相差100倍。我们公司有三种人:人，人才，人力。

我会为角色搭建舞台。如果你是一个人物，你可以做一个伯大尼的产业地图，我可以给你30%的股份。我愿意把这样的人物空卖给我们公司。如果公司员工的商业计划书能说服我，我也会投资你。对于人物，我会用我的中级舞台，用我的能力孵化你的事业，这是双赢。

天赋是要充分授权的，不用担心。本尼是事业部制，预算之内，负责人就是老板。

关于人力，我希望三流的人做二流的工作能赚一流的钱。我们要求柜台柜员成为回答消费者问题的专家。这个要求很高，很难招到人，但是我们有一个赋能系统，可以让柜员变成专家。

5.贝瑟尼背后的文化思考

信仰的力量是非常强大的。

我正在学习物理。我迭代E = MC，M = HV/C 2，假设V是能量振动的频率，H是普朗克常数，C的平方是光速的平方。然后因为H/C 2是常数，M ≈ V. M是实数，V是振动的频率，能量振动的频率。这是什么意思？

这个世界上什么都不存在，这个世界上什么都存在。振动频率低的能量可能是我们的身体，而振动频率高的能量可能是你思想的能量，你信仰的能量。

信仰的力量很重要。如果你相信，你可能会成功；如果你自己都不相信，你就永远不会在事业上成功。

回到价值观，在伯大尼，我们的价值观分为三个层次。在公司层面，我们追求卓越。想当第一，在大赛道上当不了第一。找一个小众市场，细分赛道做第一。

在公司运营层面，讲究简单透明，凡事摆到桌面上解决。这意味着结果导向。我为过程喝彩，但只为结果买单。

在员工层面，我们注重敬业、诚信、务实。要在竞争中立于不败之地，公司必须是一个诚信的公司，每个人都需要是一个诚信的个体。

所有伟大的事情都是简单的，复杂的事情永远不可能伟大。

在移动互联网的今天，市场竞争格局非常复杂，但我们还是要回归常识去思考问题。要以大局为重，从小处着手，循序渐进，稳中求进，心无旁骛，做强主业，追求卓越，做大产业。这是我们的商业政策。