如何做市场调查(如何开展市场调查工作)

为什么会有碳中和(产生和根本原因)？

如何做(从政府、企业、消费者三个角度)分别进行。

为了再次加深记忆，我们将其纳入企业年度营销BP，分享给大家再次理解如下:

What-why-how对应(组织战略、个人目标动机、部门计划)，谈做什么(组织/个人要准备做什么)，最后谈(实施路线图或行动步骤)。

分析问题

以公司销售为例，基于自上而下的策略，选择合适的框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构，从左到右进行分解。

在选择了4P营销框架后，从产品、价格、渠道、促销四个维度分析了可能的改进方法。如果遵循思维导图，它的前四个分支就是对应于4P的模块。

那么第二步用什么工具呢？SWOT(优势和劣势分析)。比如产品方面，我们的优势和劣势是什么？价格方面，竞品的价格是多少，我们的是多少？

渠道方面，网上自有商城也做代理。它们之间又有什么区别呢？推广方面，如果是快消品，对方有没有做过线上投放，请明星代言，我们有没有社交计划等等。

除了SWOT(优劣势分析)，我还经常用二八定律和因子分析，即无论产品、价格、渠道、促销，我们总有某个模块是有优势的，这20%的优势可以决定80%的成败。

比如快消品客户可能觉得瓶子包装很怪异，但是味道很好，价格也高。如果你注重营销机会，你可能会超过竞争产品。

在改变市场调研中的二八定律时，我通常只看80%的劣势部分，而忽略20%的优势部分。如果把80%的问题拆解分析30%，可能会得到更大的潜力。

多维思考

在上述过程中，为了便于理解，我进行了“自上而下的框架选择”的前两步，其核心是让框架选择更有效地“解决问题”，但我们还需要以下两步来推导结论。

通过各种框架不难发现，在“显性问题和隐性假设”以及步骤1选择的框架下，任何理论模型都有局限性。具体来说，选择其中的一个，就决定了它的“前提和边界”。

因此，如何更完美地解决问题，必须清醒地认识到“理论框架”的利弊，并对其进行全面完善。

例如:

阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式。京瓷和第二电信都是通过实施阿米巴模式，让这家公司成为“世界500强”。

JAL破产后，稻盛和夫被邀请担任JAL董事长。通过引入阿米巴模式，企业在10个月内起死回生，在JAL历史空之前就获得了巨额利润。可见其模式被深度测试。

近几年在国内也有实施，就像早些年的KPI，现在OKR和平衡计分卡一样火热，应用的企业很多，成功的很少。

它的模式有问题吗？显然，如果有问题，稻盛和夫不能靠它建立两家世界500强公司，也不能让JAL起死回生，那么问题是什么？

其本质上看似“典范”的背后有四个前提条件:一是企业家的敬天爱人之心；第二，以人为本的经营理念；第三，量化分权；第四，企业有一套“透明会计”的经营机制。

所以多维度思考就是从“一步两步”的自上而下的角度来看待自我分析的问题。我经常使用“换位思考”、“逆向思维”、“零基础思维”等多维思维。

比如用4P，我能不能结合4C，然后用4C反过来看4P法则？这就导致了以消费者为中心的思维。零基础就是抛开一切以零为基础，怎么做就怎么做。

04输出结论

在定义问题的基础上，对业务应用各种分析模型。最后通过类比就能看出各个公司的区别。输出结论，做PPT报告，相对容易。

但是，还是有很多人很头疼。如何“输出报告”，让领导和决策部门看得清楚，也是要遵循的方法论。报告的核心是基于源框架，但主旨在于“定义的问题”。

#报告框架怎么搭？

从专业角度来说，分为五个部分，分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论。

正如我们在封面上所知道的，摘要是对市场调查、工具和一些内容信息源的精选。如果涉及战略洞察和竞争对手分析，目录还可以分为一级、二级和三级。

文中不需要报道的题目可以分为背景、研究意义、市场情况、竞争对手、研究内容和方法，以供参考。

摘要有两个维度:

一个是分段总结，一个是最后统一输出结论。

即前者依靠某个模块写出结论。比如，通过三家SaaS公司的对比，企业A的客户数量远高于企业B，但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？

最后，尽可能的加上“参考文献”，这直接取决于你的信息来源是不是第一手资料，准确程度如何。后者是报告的最终输出结论。

如果研究不是战略战术层面的，只是普通的分析，就没必要做那么复杂。如开篇所述，只是针对一个端午活动，那么你只需要用PPT表达就可以了。

PPT表达也需要结构。简单的框架就是:界定问题、研究对象、对竞争对手营销方式的掌控、信息来源、最终结论等等。

结论与计划框架

任何市场调研都不能以“产出结论”而告终。当然，很多工作中的人觉得有个结论就好了。毕竟领导未必采纳。

换位思考，当领导得到结论的核心诉求是什么？我觉得多半是“如何执行”。

结论是否被采纳，取决于“所选信息分析是否准确”和“是否有落地方案”。由于涉及具体业务，致远只能分析计划的两个原则。

首先，任何拆除方法

工作分解结构(WBS)和因式分解是一个原理，就是把一个项目按照一定的原理分解成任务，再把任务分解成各种任务，然后把工作体现在日常活动中，直到分解不出来。

我总结如下:

项目-任务-工作-日常活动-量化个人

如果考察端午营销案例相对容易，只需要在结论的最后输出一个活动方案即可。如果细化的话，可以加上预算，负责人等。

如果战略分析使用各种工具，如SWOT、4C、4P规则，它需要核心员工讨论并做出决定。

如果涉及一个团队，有两种方法来分解任务。一种是尽可能使用“树形结构拆解”。另一种是以团队为中心，自上而下充分沟通。一对一的沟通是分解个人工作所必需的。

第二:OGSM规划法

OGSM是一个计划和执行管理工具，分别是目的(目的)、目标(目标)、策略(策略)和衡量(衡量)。适用于业务集中的比较大的目的、目标和关键战略。

OGSM计划法案

核心是基本目标是保证更高层次目标的实现。当然，我也可以拥有一些我认为重要的东西。我做年度营销BP的时候经常用，用这个工具做日常调研可能有点“浪费”。

g是对O更细致准确的描述，目标考虑得尽可能多。

在制定S时，我们倾向于把所有有利于G实现的措施都搬出去，这是错误的，因为资源是有限的，所有有用的措施都无法实现。

所以我们需要找到一组措施来实现g的最大ROI，所谓策略就是专注一些，放弃一些。

和SMART合作会更好，至少在期限(基于时间)、可衡量(可衡量)、可实现(可实现)方面。我把它总结为OGSM-TMA规则。

市场是动态的，所以研究是不确定的。最重要的一点是，问问团队，这样做能达到目的吗？可行吗？

总而言之:

应该如何做好市场调研？

我总结为六个方面，具体如下:界定问题(运用黄金圈思维和5W2H法则)；问题分层(小规模)或高密度决策(战略和战术)。

自底向上的提炼框架(小研究)；自上而下找框架(大调研)；

嵌入框架，依次分析问题(使用4P、4C波士顿波特五力、SWOT或二八定律、逻辑树、多维思维)，最后输出结论(任务分解法、OGSM计划法)。

从企业决策的角度来看，正如《乔布斯传》中所描述的那样，任何决策都不能依赖于所有的研究。

从个人研究的角度来看，河流入川的同时，重要的不仅仅是对岸。祝你天天向上，一日千里。

本文中专业词汇的注释和参考:

1.2011年史蒂夫·乔布斯的传记

2.BP:商业计划，年度营销BP就是年度营销计划。

3.4C营销理论:(4Cs的营销理论)，四个基本要素是消费者、成本、便利、传播。

4.4R营销理论:以关系营销为核心的分析工具，有四个基本要素:关联性/关联性)、反应(Reaction)、关系/关系(Relation)和回报(reward/reward)。