来源|连云智库(id: tucmedia)，作者|贾一超，编辑| 肖l

对于整个零担快递行业来说，2021年似乎是一个时间上的转折点，往年密集的价格战不再是这样。然而，这并不意味着行业内的竞争环境正在放缓。

过去，在模式驱动和资本驱动下，企业为网络、资本和规模而战，价格战是最简单粗暴的手段。然而，这场价格战下的快速增长，在一定程度上掩盖了企业成长过程中的“伤口”。

2020年，整个行业降温，零担快递市场竞争要素逐渐发生变化，头部企业进入拼搏阶段。这意味着如果你想在这个市场上再分一杯羹，你应该更加注重策略。

今年，Tnt hoau开始走“直营”之路。尤其是下半年，其招商会密度加大。这种模式，对于Tnt hoau来说，是加入SAIC物流以来的一次重大战略变革。同时，对于行业来说也是一种创新。相比营销策略，TNT hoau其实想回答的是“直销”和“加盟”如何在一家公司共存。

那么，为什么这个模式可以在现阶段实施呢？Tnt hoau在其中解决了哪些问题？如何利用它？

“直营”两条腿走路

“零担快递行业的竞争才刚刚开始。”这是Tnt hoau总裁杨对这个市场的判断。言外之意是，单个维度，比如商品量，是检验增长势头的指标，但不足以构成网络的核心壁垒。快递市场的竞争要素正在发生变化，挤入头部的时间窗口尚未关闭。

自去年以来，Tnt hoau将“直接特许经营”定位为一项长期战略。在这种模式下，直营是“骨架”，加盟是“血肉”；网络服务体系以直销为支撑，网络覆盖密度以特许经营为支撑，直销与特许经营成为共生状态。

事实上，在物流行业中，直销和特许经营这两种模式之间的争议由来已久，也有人尝试过直销和特许经营相互融合的模式。但TNT华宇为何有信心在这个时间节点能推出“直营加盟”模式？

杨谈了两个问题，一个是与市场策略有关，另一个是与直销模式的制约有关。

从市场来看，服务质量、品牌口碑等关键词对应直营模式，增长率、成本等关键词对应加盟模式。近年来，一些特许经营模式也在谈论“直接管理”，这意味着直接模式的价值始终存在。

“当然，一个更重要的前提是市场上的过剩股票。想要发展，尽量不要盲目投资，要在股票上想办法。”杨雯说。从这个维度来看，快速上涨也要适应股份化的大环境，直接投资模式不经济，不现实。相对来说，特许经营是一个不错的方式。

从直接运营的角度来看，这种模式自然具有成本高、速度慢的特点，因为租金、人员等成本都由公司承担。然而，在杨看来，直销最大的约束是人，而不是成本。

因此，对于Tnt hoau来说，目前直销面临的挑战不是数量，而是原有布局是否合理。事实上，近年来头部的直销网络也遇到了同样的问题，那就是随着原有业务市场的搬迁，网点的布局需要更靠近货源。

这就是TNT hoau对“直营”两条腿走路的定位。那么，当它决定把特许经营作为一个重要的出发点时，其实是在回答一个问题:直销和特许经营如何在一家公司共存？

也就是如何解决左手打右手的问题？由于直销和特许经营的服务标准和要求不同，如何避免价格体系的相互影响？如何避免区域竞争？

直销和加盟如何共存？

在这条退让的道路上，TNT华宇认为自己还处于打基础的阶段。作为后来者，TNT hoau有一定的优势。它可以在你不懂的时候“抄作业”，但同时也要冷静分析，在房子盖好之前先打好基础。

事实上，特许经营模式存在嵌套、罚款代管、网点做大后缺乏保障等弊端。TNT华宇如何解决这些问题？并入SAIC物流后，汽车行业的一些基因为其提供了一些优化思路。

首先，用平面网络打破嵌套。过去物流行业存在一级、二级、三级嵌套模式。优点在于发展迅速，缺点也随之而来。在汽车行业，是授权4s店的模式，是一个扁平化的网络。这意味着Tnt hoau给了每一家加盟店“一流”的机会。这个网络的颗粒度不会使网点太大或者分散。

“另一个副产品是，我们没有地区垄断。但我会控制密度，确保每个市场都有合适的规模和规模。另外，对于个人老板来说，其实他的财务实力和管理能力都有上限，这本身也是一种风险。”杨雯说。

第二，利用价格机制调和矛盾。从价格体系来看，SAIC制造企业的财务团队给TNT华宇带来了一定的提升。对其直营和加盟的价格进行了对比，价格分为三部分，即取货、门店到配送中心的短转移和中转；其中，加盟店需要承担从门店到配送中心的送货费和短距离转让费，通过直营和加盟的竞价方式对应加盟价格体系。

杨说:“这不仅保护了直销，也保护了特许经营权。双方价格不同，但背后的经济意义是对等的。谁的质量和效率更高，谁就能获利。”

第三，用阶梯定价打破包仓模式。Tnt hoau今年推出了新的阶梯定价模式，即前1万元按照全额结算价计算，后1万元按照结算价的10%折扣计算，之后的金额基本就是套餐价格。根据计算，如果月出货量达到5万元，阶梯定价模式已经优于仓装模式。此外，还有一些优点，如没有仓库包装费用和订单结算。

仓储是一件非常复杂的事情，不仅涉及简单的业务问题，还涉及管理问题。比如在特许经营模式下，典型的罚代管问题，这种管理方式很容易把总部和加盟商的关系变成博弈。

“我们不倾向于把惩戒权交给一线网管，而是希望通过系统来保障，通过内部直管系统和节点来管理。相对而言，我们的处罚没有那么严格，但对管理和服务的要求会有所扩大，即逐步将我们的直接管理、服务要求和标准扩展到特许经营集团。”杨雯说。

总的来说，在这种“直营加盟”模式下，TNT华宇网络的颗粒度还是比较精细的；那么，从组织结构的设计上，如何管理加盟商呢？

据相关负责人介绍，这继承了Tnt hoau原有区域管理架构的优势。区域管理结构的依据是按照网点密度设置的，中西部地区以省份为单位，东部地区以核心城市为单位。比如西部，宁夏、甘肃、青海，几个省使用面积大；以江苏为例，包括苏州、无锡、南通、徐州。因此，Tnt hoau在中国有45个地区，远超省份数量。

此外，在“直营加盟”模式下，将原有直营店管理和加盟店管理在内部管理架构上合二为一，成为门店管理部门，便于统筹考虑和统一规划管理。

在这个过程中，TNT hoau逐渐形成了一套针对总部和区域的分权和授权机制。这一机制的建立也给TNT华宇带来了一些意想不到的惊喜。从去年开始，我们看到Tnt hoau开发了许多时间敏感型产品。刚开始成渝专线第二天就到了，后来在华南珠三角扩展到第二天，现在已经覆盖了江浙沪等大部分地区。

“你说的时候可能不相信。我们的一些对时间敏感的产品，尤其是第二天的产品，是由我们的区域业务部门制造的。”杨雯说。让他感到欣慰的，不在于产品本身，而在于这个机制的建立，解决了特许经营网络中“一管就死，一管就乱”的悖论，区域可以探索一些符合公司大方向的东西。

快递进入法术系统阶段。

过去业内有25亿上限的概念，看快递企业的体量。其意义在于体量和规模之外的企业本身是否形成长期稳定的增长势头。

从这个角度回望，Tnt hoau的内部体系、资产布局、核心节点能力、最关键的内部机制，形成了一套适合稳健增长的体系。

纵观整个快递市场，随着去年极兔对快递市场结构的冲击，跨境快递的快递企业接下来会有一定的战略中心转移，将重点放在快递壁垒的建设上。与此同时，经过一轮资本驱动的高速野蛮增长，快递市场集体进入休整阶段。这种环境给了大家一个喘息的机会。

因此，谈及战略，杨表示:“Tnt hoau的战略非常明确，我们会坚守全网，专注中小票，坚持高质量的网络质量。因为这是客户选择我们的方式，在这背后，我们需要自己的系统来支持。”

在过去的几年里，当它被合并到SAIC物流部门时，TNT华宇努力工作的内在力量已经达到了它的实力。

今年的短期策略，Tnt hoau仍然专注于网络覆盖和本地时效性的提升。事实上，我们可以看到，在网络覆盖方面，“直接特许经营”打造的系统底盘为Tnt hoau增加了扩张动力。去年下半年以来，Tnt hoau保持了较高的投资频率，增加了500家加盟店。

在时效性维度上，货量是硬伤，但也有自己的优化方法，即机制。去年以来，Tnt hoau已经拉直了70多条线路，并不断扩大次日等时间敏感产品的覆盖面。同时辅以线路规划和线路调整，整体时效性较去年提升10%以上。

总的来说，零担快递市场一直在变化，给企业带来的考验是适应性。把握市场竞争的核心点非常重要。如今，快递行业的考验才刚刚开始。以前是为了争取资金和资源，现在要争取制度。