5月18日下午，北京朝阳区某超级物种店几乎没有顾客。摄影/吴琼

文字|财经记者吴琼

编辑|余乐

5月18日下午，在北京市朝阳区长营天街一楼超级物种店，只有一位顾客在采摘水果，店员们大多坐在用餐区休息。在海鲜缸里，曾经的“明星单品”波士顿龙虾依然活力四射，却无人问津。

“这家店马上就要关门了，店会分到旁边的永辉超市。”一位店员告诉作为消费者询问的《财经》记者。自2019年以来，超级物种已经关闭了北京、杭州、福州和广州的许多商店。

2021年2月，界面新闻报道超级物种将关闭福州以外所有门店，随后被永辉超市官方否认。4月20日，针对超级物种接连关店，永辉相关负责人表示，超级物种不再是集团的核心业务。5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上表示，永辉将回归民生超市的原点。

2017年，新零售概念是资本市场的宠儿。以超级物种为代表的新零售业态也将永辉的市值推到了2017年的巅峰。在市场整体震荡的背景下，永辉超市股价(601933。SH)一路走高，从2017年初的4.76元涨到2018年1月的12.12元，市值翻了2.5倍，成为当年的现象级股票之一。

但是超级物种的管理从一开始就是亏损的，好几年都没有改善。资本预期和耐心逐渐耗尽。虽然永辉曾在2018年12月将包括超级物种在内的永辉云创从上市公司体系中剥离，但失去了新零售光环的永辉市值一直在下滑。截至5月20日，永辉股价为5.52元，几乎回到了原点。

从2017年福州第一家店开业到2021年，四年多的时间里，超级物种经历了瞬间成功、快速扩张、业绩下滑、萎缩、关店等一系列过程。超级物种作为诞生于传统零售企业的创新项目，受益于永辉，受制于永辉。“零售+餐饮”模式本身的矛盾，线上线下的矛盾，传统零售思维与互联网思维的冲突，都迟迟得不到解决。消费者的新鲜感过去之后，这种曾经被寄予厚望的新零售标杆业态开始走下坡路，再也没有回到当初的辉煌。

先天不足

2016年1月15日，盒马鲜生在上海金桥广场开了第一家店。该店采用“零售+餐饮”的模式。店内销售的帝王蟹、波士顿龙虾等海鲜可以加工后供消费者在店内食用。同时，该店还利用挂链系统提高店员提货效率，为消费者提供“线上下单，30分钟送货到家”的服务。这家店被称为“第一家新零售店”，一开业就红了。

当时永辉云创正在大力发展社区小店业态永辉生活，推出永辉生活APP，推动线上线下融合。马的走红并没有很快引起永辉的注意。

2016年10月，马云首次提出“新零售”的概念。阿里、JD.COM、苏宁、永辉等互联网企业和传统零售企业纷纷投身新零售浪潮。在这场轰轰烈烈的新零售大战中，生鲜超市被视为战场。一时间，苏宁推出苏鲜生，JD.COM推出7FRESH，美团推出大象FRESH...各种新型零售生鲜超市如雨后春笋般涌现。超级物种也是在这个时期诞生的。

一位接近超级物种的人士告诉《财经》记者，超级物种的筹备工作从2016年10月底就开始了，然后定下了2017年元旦开业的目标。此时距离开盘仅剩两个月，整个工期非常紧张。当时团队大概只有“零售+餐饮”的概念，但这种门店形式能否成立，大家都没有概念。

在第一家店，福州市区的温泉店开业之前，云创内部就猜到了收益，大家都以为一天七八万就够了。没想到，凭借高档的门店环境和新鲜的购物、用餐体验，温泉店在开业当天就吸引了大量福州消费者。上述知情人士透露，首日营收接近20万元。超级物种成了热门。

温泉店有三文鱼坊、博龙坊、盒牛坊、小麦坊、永悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静待花开八大类。就像盒子里的鲜马一样，消费者可以购买龙虾、牛排等新鲜产品，让店员当场加工后拿到店里吃。

一位已经离开永辉云创的员工，还记得正式加入福州超级物种探索店时的火爆场面。“太神奇了，”他告诉《财经》。店里的顾客流量很大，吃饭都排着队。很多客人还坐在那里，旁边已经有人举着牌子等座位了。“当时新零售正处于风口浪尖，所有员工都热血沸腾，觉得前途一片光明。”他说。

成功试水后，超级物种成为永辉内部的香椿。但是因为这个项目启动的比较匆忙，还没有明确分配到哪个部门进行管理，这就吸引了各方力量来争夺这个“新贵”。当时，永辉超市的创始人张宣宁，派出了永辉生命团队和做内部培训的永辉微学院，为超级物种赋能。最终微学院获得了张宣宁的信任，获得了超级物种的统治力。永辉内部对超级物种经营权的争夺，减缓了二店的开业节奏。超级物种第二家店——万象店，四个月后才开业。

背靠大企业的创业项目，难以避免多头管理的问题。上述接近超级物种的人士告诉《财经》，超级物种刚刚起步，难以摆脱对永辉原有供应链的依赖。有时候供应链部门会把一堆新产品扔给超级物种，却没有考虑这个新产品是否适合在超级物种中销售。永辉学院接手后，推了一系列原本由永辉超市执行的sop(标准操作程序)，往往不符合超级物种的现实。

“每个人都坐在自己的位置上，想把自己的东西塞进去。在这种情况下，没有人会理顺超级物种的供应链及其整个盈利模式。”上述接近超级物种的人士告诉《财经》记者。这为超级物种未来的发展埋下了固有的隐患。

无法解决的矛盾

超级物种的定位是“零售+餐饮”，意在将两种业态结合起来，达到“1+1 > 2”的效果，但这种双重身份使其陷入了不可解决的矛盾。

超级物种战略合作伙伴林创燕曾在接受Winsor采访时表示。com认为，超级物种的选址集中在写字楼、高端住宅区和领先的购物中心。据上述业内人士透露，超物种温泉店的租金在每天每平方米10元左右，在福州算是很高的水平了。除了当时的超级物种，基本没人敢拿。正常的超市租金是每天每平方米1元-2元，即使在上海这样的城市，也不会超过5元。但超级物种进入上海，所选景点的租金在10元以上，有的地方甚至接近20元。“支付餐饮租金做零售，本身就是一种错配。”他说。

与盒马的大店模式相比，超级物种的门店类型更小，大多在500平米左右，其中一半配送给餐饮，留给零售的只有250平米，可储存的商品数量有限。“如果消费者想点外卖，点两三百只龙虾吃不饱。如果他们想买东西，超级物种的SKU(单品)不到1000个，很多时候满足不了他们的需求。”上述接近超级物种的人士表示。

逻辑与零售餐饮完全不同。如果是零售，店铺需要空个房间来摆货架，降低毛利，餐饮就不行。博龙工坊虽然做的是熟龙虾，但还是希望卖新鲜的，但现实是，即使超级品种最热，也很少有人买生龙虾。

另一方面，线上线下的矛盾还没有解决。与盒马不同的是，超级物种一开始并没有考虑线上加线下的模式，导致很多店铺并没有针对线上订单进行特别空的预订和设计。上述知情人士告诉《财经》记者，超级物种和盒马是完全不同的两种思路。盒马是先线上后线下，超级物种是线下店，在张轩松的推动下变成了线上店。一开始超级物种店对于线上表演最大的努力就是在开店的时候留出一个几平米的空房间作为“表演中心”，用来完成线上订单的发货准备。一旦订单量稍大，这个地方就远远不够堆放等待发货的包裹。

在温泉店，网上下单要求员工拿一个包，在车间里走一圈，然后在货架上走一圈拿货，效率很低。通常网上下单的高峰期也是店内就餐的高峰期。员工不仅要在店内为顾客服务，还要满足线上订单的需求，所以人力非常紧张。超级物种商店最初的计划是需要近100名员工。后来为了降低成本和成本，就一路降低。最后只剩下二三十个人，这让表演更加没有安全感。销量下滑后，利润、口碑、质量都在下滑，会再次拖累销量。网上销售占比方面，上述业内人士透露，在华东某城市的一家超种店，除了在大催单期间达到10%以上外，大部分时间网上销售占比只有4%-5%。

超级物种做线上的想法还是和线下超市一样:制造爆款，创造流量。但是，店家经常发现，大促销之后，网上订单好像上去了，却没有被用户留住。

永辉一直在不断恢复和调整超级物种的模式。2018年，永辉云创联合创始人张凤玉接手超级物种。她是张凤玉永辉超市的老员工。零售的理念主要是薄利多销。在她领导时期，超级物种引进了更多的民生产品，但没能挽救超级物种的衰落。2019年年中，超级物种上海BFC外滩金融中心店开业。首次整合超级物种店和永辉家居卫星仓，在2000平米店外开设400平米的家居卫星仓，作为独立空房间进行线上服务下单。

然而，这些棘手的矛盾使得超级物种总是处于尴尬的状态。我想同时做餐饮和零售。线上和线下我都想做，但是都没有做到极致。最后只能眼睁睁看着销量下滑，客流消失。

魔法超级物种

2017年被称为“新零售元年”，超级物种是今年的明星项目之一，吸引了各路资本和媒体的关注。这无形中给超级物种带来了很大的压力。

在2017年的一次公开演讲中，张轩松解释了超级物种的六大优势，包括平台、品牌、合作伙伴体系、强大的供应链、人才和资本。他表示，超级物种得到了永辉整个资源平台的支持，在抄底时有很好的品牌优势。合伙制下的超级物种是年轻人组织自己创业的平台，供应链和资本也为其提供助力。

永辉的新零售创新得到了资本的青睐。2017年1月，今日增资4.6亿元给永辉云创。2017年12月，腾讯通过协议转让的方式转让永辉超市有限公司5%的股份，并对永辉云创增资，拟在本次增资完成后收购永辉云创15%的股权。业内人士认为，腾讯此次投资超级物种，是为了标记阿里巴巴的盒马鲜活生命。

在资本的推动下，永辉云创的所有业态，包括超级物种，都进入了快速燃烧和扩张的阶段。财报数据显示，云创2017年亏损2.67亿元，仅2018年前三季度就亏损6.17亿元。在2017年年报中，永辉设定了2018年新增100个超级物种的目标。张轩松甚至曾经表态，要向曼哈顿和硅谷开放超级物种。然而，在“内功”练出来之前的快速扩张是非常有害的。事实上，巅峰时期只有80家超级物种店。

超级物种也陷入了盒马带来的“大海鲜”潮流，推出了帝王蟹、波士顿龙虾等超市很少出现的高档海鲜。但是，盒马做海鲜的目的是为了放水，而不是为了盈利。2019年6月，盒马总裁后羿在接受《财经》采访时表示:“我带来了海鲜罐行业，但大部分都失败了。”当几乎所有生鲜超市都以大海鲜为标准时，盒马只将其视为一种热食和线上餐饮消费的一部分，盒马已经开始收紧海鲜的比例和品类配置。

海鲜曾经是超级物种引流的“利器”，但消费者的热情来得快去得也快。当大海鲜失败后，超级物种失去了它的引流点，于是引进了一些联合作坊。以超级物种北京鲁谷店为例。店内8个作坊已缩减为3个，所有摊位均改为合资商户，以餐饮、快餐为主。自营车间只剩下博龙车间、三文鱼车间、河牛车间。但合资的逻辑是需要自带客流引流合资店，依靠合资引流效果不明显。

超级物种还在福州万象店使用了类似于盒马的挂链系统，旨在让店员在特定区域提货后将货物打包成袋，用挂链送到后场，然后组合打包等待发货，提高线上订单的提货效率。不过，上述内部人士告诉《财经》记者，该系统最终未能奏效。因为盒马在选址时考虑了楼层高度和屋顶条件是否适合传送带，万象商场在现有商场中插入了一个悬挂链系统。最后发现，由于拐角处有突出的横梁，传送带无法顺利运行。

虽然是盒马的追随者之一，但超级物种的基因与盒马完全不同，门店类型和消费群体差异巨大。上述接近超级物种的人士认为，从零售的角度来看，Box Horse有很多“不科学”的地方，比如为了保证线上体验，需要准备巨大的后场，浪费了大量空房间。给人的印象是，盒马在很多情况下都是“无成本”的。然而，这在永辉是无法想象的。永辉缺乏先占领市场再不计成本小步迭代的互联网公司的基因，缺乏从根本上改变的勇气。

其实早在正式参与新零售之前，以张轩宁为代表的永辉高管就一直有创新零售业态的想法。2015年，永辉形成了第一业务集群、第二业务集群、新业务模块的“三驾马车”业务格局。其中，第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等8个中西部省市。第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江等东部十省市。第三个集群重组了原来的总部各部门。

划分一两个集群的目的是为了搞内部赛马，也是为了方便业务创新。上述接近超级物种的人士告诉《财经》记者，第一集群管理的区域是永辉的传统优势区域，是上市公司业绩的锚。但在第二集群最初管理的上海、江苏等地，零售商竞争激烈，永辉在当地并不具备优势。第二个集群主要负责创新业务。如果效果好，会扩展到第一个集群。“这意味着创新不伤根。”他说。

2016年，永辉将其业务分为四个板块:云超、云创、尚云和云锦。云超是永辉集团的核心业务，主要是永辉超市和迷你店的零售业务。云创涵盖了永辉除尚超业务之外的所有新业务探索。云业务和云锦是供应链和金融业务。

永辉的一系列创新，从最开始创立的生鲜网站“半边天”，到永辉在社区店的生活，再到永辉家的超种和前置仓模式，各种模式都尝试过，但还是没有在网上做过，因为无论是什么模式，都要先投入成本，用线下抢资源。在永辉的合伙人制度下，合伙人的分红与利润紧密相连，本质上是逐利。在市场有限的情况下，如果推线上不能给门店带来增量，就会拖累线下门店，没有人愿意做这种亏本的生意。“有时候人们觉得头(领导)想让你往东走，身体(基层)却控制不住往西走。”上述知情人士表示。

据他回忆，云超和云创用的是同一个OA(自动化办公)系统。超物种扩张期，团队鼓励大家在OA上从超市转移到超物种，但事后被叫停。因为“云超也很难，不能交付效益”。作为上市公司的支柱，云超在很大程度上承担了上市公司对股东的责任。很多超种店都是店内店，开在永辉超市里面，超种还是要向超市交租金的。

2018年底，随着云创连年亏损，永辉超市将云创从上市公司体系中剥离。对此，张宣宁曾公开表示，永辉云创的独立是为了更好地创新业务和模式。从上市公司剥离后，内部人士一直喜欢说云创和上市公司“断骨接筋”，名义上是不一致的。其实还是有很多合资企业的。云的独立性并没有让超级物种生活得更好。2020年8月，云创回归上市公司体系。

对于云创未来的规划，在2021年4月30日举行的业绩发布会上，永辉超市CFO兼首席财务官吴黎敏表示，在调整“超级物种”和“永辉生活”门店两种业态后，云创更加注重“永辉生活”APP的打造、用户运营和数字智能中心的建设。以“永辉生活”APP作为自营平台的线上入口，永辉门店、仓库作为履约实体，交易平台、数字智能平台、商品平台的能力逐步形成。预计2021年云创经营亏损将大幅减少50%以上。