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作为领导，管人是一个大学问题。

如果人管理不好，就会出事；如果你处理不好事情，你就会出局。

愚蠢的经理靠职位虚张声势，而聪明的经理靠能力控制人。

什么是能力？

是管理人和事的领导艺术。

虽然领导说了算，但不代表他有领导能力。

艾森豪威尔说:“你不能用拍别人的头来领导他们。那是侵略，不是领导”。

只有牢牢抓住领导，充分调动下属的积极性，管人热血沸腾，把事情管得有条不紊，才是真正的领导。

所以，人不能没有手段，管事的一定要讲究技巧。

作为领导，只有掌握了管人、管事的手段，并在管理工作中灵活运用，才能始终处于管理的主动地位，工作才会辉煌，自己才不会出局。

那么，管理人有哪些手段和技巧呢？

第一，规范制度，合理做事。

企业管理就像满汉全席，制度是最后一道菜，人性化的说教只是菜边上的点缀。

永远不要放弃必需品。

如果你想让某人做某事，你不能没有你的职责。

怎么做事离不开制度；

高效，离不开过程。

所以，责任、制度、流程是领导者的三大法宝。

是企业法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。

要有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，制度要符合企业实际，不能盲目追求高标准。

第二，威望树，为了回应。

一个好的领导者注重说服下属的能力，而不是简单地控制他们。

所以，威望是管理者的第一要素。

领导威望的五个要素:

做个好榜样；

保持距离；

树立形象；

信守诺言；

培养气质。

威严不是威望。

威严来自“严”，员工只是怕你的权利；

威望来源于“信任”，员工对你的领导力深信不疑。

第三，方法活，可以事半功倍。

管理必须强调方法，即“手段”。

意味着为工作，也就是“公开计划”，意味着为整个人，也就是“阴谋”。

领导者如果只搞开放式的计划，是无法站稳脚跟的，但必要时也要搞一些阴谋。

现在的团队不容易领导，按部就班的正向思维有时候行不通，需要采用一些逆向思维或者非常规思维来管理。

人离不开三种力量:

实施目标管理，让员工有“动力”；

实施危机管理，让员工有“压力”；

实施评价管理，让员工“有效”。

第四，公平正义可以让星星托住月亮。

正义比公平更重要。

一个优秀的领导者可以有自己的核心团队，但不能让员工感受到明显的圈子文化。

每个人都是自己的下属。不要偏袒任何一方，更不要带着有色眼镜看人。

评价一个人，要客观，不能感情用事。

主席接受徐司令员的经历说明了一个道理。领导不应该强行欺负别人，而是给员工抱怨的机会。领导心胸宽广，下属也会害怕。

5.只有比赛开始，才能稳如磐石。

人性的弱点告诉我们，如果员工之间没有竞争，那么他们就会携手与领导竞争。

竞争是员工努力工作的催化剂，也是稳固领导地位的压舱石。

员工的热情和创造力总是来自于竞争中的产生。

所以要引导员工之间良性竞争，用鲶鱼员工营造危机感，用狼的精神营造紧迫感。

六、沟通顺畅，能协同工作。

日本企业管理大师代山义雄说:领导干部的关键工作是谈判或协调。

因此，说服力成为干部优秀与否的决定性因素。

管理者要有两张脸:黑脸和白脸，两张脸都要会唱歌。

员工尴尬，不得不面对对方；受委屈的员工，应该白着脸打招呼。

好的领导是“不走直线的人”。

在工作中与员工沟通，及时发现员工的不满，妥善处理员工的投诉，从而解决工作中的矛盾和冲突。

七、权力授予，以兵随命。

真正的领导者不是亲自动手，而是指明方向。

所以，聪明的领导者永远不会被诸葛亮搞得筋疲力尽，而是学会做甩手掌柜。

授权的核心要点:

了解员工的能力；

相信他；

明确目标和责任；

规定的反馈机制；

结果导向；

协助下属；

奖惩分明。

只有把权力交给合适的人，工作才能突破高效。

但授权要警惕“放权”和“弃权”的误区。要做好“授权”和“监督”，两手都要硬。

八、韦恩运用，能赢得人心。

用人之道讲究刚柔相济。太死板，容易激化矛盾，太软，容易政令不通。

管理方式注重放松。张太紧了，忙的时候很容易出错。如果太松，就没有执行力。

领导者既要学会控制自己的情绪，也要学会情感投资。一旦他们“只是”了一会儿，就应该“软”一次。

如果弓弦拉得太长，应适当放松，以免断裂。

聪明的领导善于给下属“高帽”和“小恩小惠”，而不是整天挥舞大棒。

这样不仅能树立威信，还能俘获人心。

九、激励赶超，可以指哪打哪。

不是公司的事，也不是老板的事，而是每个管理者必须具备的领导力。

马斯洛的需求理论很好。人的需求分为五个层次，对金钱的需求只是首要需求。因此，动机不仅仅是钱的问题。

有正向激励和负向激励。

应该用表扬、表扬、尊重、信任和培养来让员工感到满意。同时，要用批评、处罚、降职、降薪、辞退等方式，让员工对纪律产生敬畏之心。

十、监管硬，能落实到位。

海尔张瑞敏说:经理坐下，下属就躺下。

因此，管理者必须移动并实施行走管理。行走的过程就是监督的过程。

管理PDCA循环最关键的环节是C，即检验。

这也是很多中国企业存在的问题。

只有工作安排，没有执行，执行= 0；

是，不检查，效果=0。

要做好监督工作，必须做到:制度先行、检查保障、报告机制、会议跟进、审计监测、处罚警示、绩效消除。