天猫供销平台（天猫新供销平台大揭秘）

“品牌主宁愿拥有10家营业额1000万的分销店，也不愿意拥有一家营业额1亿的旗舰店。”这是厦门节走软件创始人麦在谈及电商配送话题时的感受。当品牌主开始重新审视网络渠道在新零售业态中的价值时，平台和服务商如何应对？他们期待的是线上供销体系和线下业务布局的同一个目标，而不是分道扬镳。

最近鞋类行业有一个热门话题，就是所谓的“后库存时代”电商和传统品牌管理方式的更新。

2013年4月17日，平台方、品牌、服务商、媒体齐聚泉州，共商线下商品零售和电商渠道分销两大话题。但相比一两年前大量“线上线下渠道冲突”的言论，各方现在都在考虑如何优先使用线上渠道。

“平台的爆发式增长有目共睹，传统企业如果不开始平衡渠道，就会落后于时代。”麦宇还参加了在泉州举办的“鞋业高峰论坛”的聚会。他认为，从2013年开始，电子商务行业将真正实现标准化、有效化、快速化和智能化。

重新审视这一过程的起源，包括行业的发展现状和经营者观念的转变。

中国零售业目前面临两大困境:一是外贸持续低迷导致商品积压，而传统企业自身的商品规划与最新、快速的互联网消费者偏好脱节，供需难以匹配。二是国内消费者品牌忠诚度降低，不断在网上追逐价格的低洼地，商品与价格的地域分割被拉平。

根据纺织服装行业多家上市公司的财务报告，2012年鞋服行业存货同比增长约6.76%。网上库存在库存清算中仍然发挥着重要作用，但对价格体系和商品规划的控制相对薄弱。

去年天猫“双十一”给行业带来的好消息是电商零售平台已经从早期单一强调订单处理能力，转变为以产品规划、配送体系、ISV开放平台为重点。传统企业也在研究“大品牌+大平台”的策略，希望改变过去电商行业分散、混乱、冲突的不规则局面。

如此多的冲突、期望和有效或无效的解决方案都归因于缺乏现成的经验可供学习。

“泉州市是线上线下渠道冲突经验的现实范例，具有很大的参考价值。”出生于莆田的麦感受到了老乡们的创业经历，提到了三种现状:

第一，早期依赖传统分销商发展的线下品牌主，真的很难放弃线下分销体系，因为他们是共同并肩战天下的战友，对于线下分销商的角色存在一些误解，尤其是主流电商人士，认为早就应该摒弃传统落后，随之而来的线下反弹必然严重。

第二，2012年电商占GDP比重接近6%，传统企业主中没有人会吃醋，或者不上线就跟不上时代。

对于泉州这些鞋服巨头来说，最期待解决的核心问题，其实是对能够大批量出货的畅通分销渠道的需求。用麦玉佩的话说:“我宁愿拥有10家营业额1000万的店铺，也不愿拥有一家营业额1亿的店铺。”这就好比广告系统中广告频率和曝光强度的协调。品牌商宁应该是高频的，而不是高强度的。

第三，O2O战术虽然可以解决线上线下的矛盾，但是否会对线下产品规划、资金投入、库存管理等方向性指标产生不利影响。，从而改造供应链使之更适合当前的市场需求？安踏首席执行官丁世忠认为，有必要重新定位线上，而不仅仅是线上到线下。

当然，在线零售在大批量出货、提高效率的同时，也应该具有逆向利用互联网技术改造传统供应链的意义。正是这种需求为ISV软件开发提供了大量的机会。

“但一开始，平台少，经验少。大家都是从直销开始的。传统企业接触电商的第一步是开天猫旗舰店，都是卖库存的。”因此，在麦看来，“渠道运营”是一个很新的名词，从2013年就开始喊了。

多渠道的优势在于盘活供销体系，降低销售风险，扩大品牌曝光。仔细来看，这样的线上分销系统的需求似乎与传统企业在过去二三十年努力做的“省代”“加盟商”制度相匹配。所以，分销平台表面上是一个全新的IT系统和互联网工具，更多的是电商和传统商业方式结合的战略考量。

对麦玉佩来说，四月是忙碌的一个月。作为天猫背后的ISV支持者，他认为分销时代已经到来。“线上和线下是一个通向同一个目标的过程。虽然零售流程有两种不同的形式，但最终目的是解决供应链管控问题，管控流程不仅要保证顺畅，还要持续提供附加值。”于佩说。

因此，供销系统相当于B2C流程标准化的核心应用层，在此基础上可以衍生出其他细分应用。

全链路供应链的本质与供销的核心需求

在今天的电子商务供应链系统中，有许多角色，如生产者、批发商、品牌所有者、服务提供商、B-卖家和C-卖家。同时，全链路供应链还包括生产、批发、零售、营销、CRM、物流仓储、财务对账、数据反馈等几个核心阶段。

“这就像坐过山车一样。冲突太多了。”如何解决传统与电子商务结合中的痛点，如渠道冲突、风险控制、合作、公平和标准化，包括价格、代理权和产品，是不可避免的问题。麦宇说:“未来，我们一定会减少冲突，更快发货。当物流系统爆炸时，就不会有发货困难。”

因此，全链路供应链的核心需求是实现以下目的:

1.品牌所有者、平台和独立软件开发商相互鼓励更新管理方法。

2.平衡线上线下渠道。

3.畅通各种渠道，加强对流程的控制，包括订单处理、商品计划、财务对账和客户关系管理。

4.线上数据反馈到线下供应链。

由于品牌所有者是供应链阶段涉及的最全面的角色，它必然是供销系统中的核心角色。所以让我们从品牌所有者的责任开始。

首先，更新管理方法。传统企业应该把电子商务定义为一套服务体系，而不仅仅是另一种方式，也不是销售渠道。如果简单地把电子商务定义为一个渠道，线上线下就会产生冲突。

“说到渠道，是利益问题，所以一定要规范渠道。在供应商由不同实体组成的情况下(例如，一个品牌总共有几十代)，如果要求他们作为品牌所有者销售，就必须要求他们进入标准系统，并在一个系统下吸引其他免费供应商，即价格-产品系统。”于佩说。

如果传统企业自己拿出一批货来做电商，就会出现最终发货还是由线下代理商处理，生成订单后逐步与当地代理商合作的现象。

但是线下和区域分的差别还是很明显的，而线上无论是官方供应、服务还是价格，都无法最大程度的差异化，萧条效应也不会那么明显。

然而，传统品牌不同于淘大品牌。“现在直接运营的传统品牌还是不多，基本遵循省代市代店制，但电商普遍要求供销扁平化。”于佩说。传统企业从线上降到线下会涉及到很多仓库，很多门店。由于渠道复杂，必然会发展成线上扁平化对抗线下差异化的局面。

因此，如何平衡线上线下渠道也很重要。

“山茶花(塑料制品品牌)去年首次尝试“双十一”，一天卖出2万多个收纳盒。然而，箱子太大了，需要100辆车才能完成装运。如果由单一经销商配送，大概10辆车之后就不配送了。”

对于像九牧卫浴这样去年销售额超过1亿元的品牌来说，线上分销系统和线下的关系是先线上卖图片和数据，然后整合线下代理商。线上线下整合商品、订单和服务。

目前，九牧已召开电商动员会，准备将76个线下通用代纳入仓储物流体系。第一阶段约为10。麦玉佩说，省级线上配送是361度，每一个订单最终都会落到每一个配送商那里进行配送。

经营权返还给品牌后，供应商和经销商使得线下专卖店和专卖店的区别，以及线上专卖店和分销店的区别没有区域那么大。

“比如虎都男装在成都发洗衣券，可以通过提价来做到这一点，但网上不可能有这么大的差价，这样更透明。因此，有必要通过其他方式进行线下弥补。”

其次，要求品牌所有者加强对全链路供应链中所有环节的控制。

“比如早期所谓的ERP管理就是订单处理流程，大部分都是单店单仓。就像所谓的CRM是短信、邮件的群发，所谓的BI是新产品发布时对产品的分析。”于佩说。

至于订单履行过程中的不透明性，一组数据显示，不可追踪的过程导致的投诉占15%，延迟交货导致的查询占7%左右。

目前整个网络在电商领域的回报率在3%左右，换手率在1.2%左右。约30%的订单有备注，但需要人工处理。

随着多身份电商运营商的参与和各种营销方式的出现，财务方面出现了预付款、限时支付、即时支付等多种结算方式，财务对账变得更加复杂。商品的分销方式多种多样，有平台授权、产品授权、品类授权、产品线授权。供销平台的物流和资金流极其复杂。

物流的结算方式也不一样，供货价和零售价会有差别。

因此，天猫供销平台的建立只是规范B2C市场的第一步。“它的供销平台确实符合品牌的发展需求，而且是多渠道的。对于偏好供货的传统企业来说，销售的任务就交给了渠道，1+N+N+X的渠道模式。”

从分销到供销，紧密许可环节下的附加值

我们可以从“供销”的概念，即“供应”来理解供销平台的核心思想，包括管理、“销售”和零售。品牌主之所以采取永远在线下的特许经销形式，是因为他们愿意做更多的管理工作，而不是自己做实际销售。

因此，从分销体系向供销体系的转变主要发生在管理体系的升级上。

“首先，它伴随着系统的完善，包括ERP、CRM等。品牌使用大数据的能力也非常重要。”麦宇认为，通用的ERP系统可以满足当前的需求，而DRP系统则是面向未来的升级系统。此外，它还包括商业智能，通过快速响应数据来建立一个简短而简洁的快速时尚供应链。

目前已经成功应用这种模式的企业有三类，包括服装巨头ZARA、电商平台亚马逊和线下传统商业巨头沃尔玛。

2010年秋，ZARA在欧洲六个国家设立网店，次年又分别在美国和日本推出网购平台。对于ZARA来说，网购渠道不仅增加了收入，还加强了双向搜索引擎和数据分析的功能。因为能在网上搜索时尚信息的人，在对服装的偏好、对信息的掌握、对潮流的诞生上，都比一般大众更前卫。这种方法不仅可以将意见循环到生产端，还可以让决策者准确地找到目标市场。也能为消费者提供更精准的时尚资讯，双方都能享受到大数据带来的好处。

一些分析师估计，在线商店已经使ZARA的收入至少增加了10%。

除了交易，网店也是新产品上市前营销的试金石。ZARA通常会先在网上进行消费者意见调查，从网上的反馈中获取消费者的意见，从而对实际发货的产品进行改进。

而同样采用BI战略的H&M，由于内部管理流程落后，无法支撑快速供应链的产生。“和企业OA系统的完善一样，其实也包含在供销平台的应用推广中。”于佩说。

但不可否认的是，数据在电商平台的应用还停留在以往BI系统下的新产品分析、预售等特殊场景，并没有正规化。因此，目前的数据反馈只是为C2B的柔性生产提供了一个可以模仿的应用场景，更大的商业价值还在未来。

品牌主从销售转向品牌+渠道运营。在参与紧密的许可环节的同时，他们需要建立一个相对有序的市场。这个时候，就要测试品牌对碎片化流量的利用。此时，供销系统需要CRM应用发挥作用。

“首先要判断流量来源，然后要判断礼物/会员等级。Osha曾经开过一个小玩笑。一位老顾客开始投诉，因为他接连收到Osha发来的近100条卷尺。所以，在至今千人未能实现的前提下，CRM策略要与各种简单的营销策略相结合，同时也不能过分，比如注意提醒、EDM、短信等的发送频率。”天猫事业部电商云专家刘孜表示。

供销系统是一个非常开放的平台。

未来可能的软件服务商包括DRP(分销系统)、ERP(开票)、DMS(分销商管理)、公告、价格、订单、分销和招聘等插件、垂直行业分销、多店管理等。

IBM、金蝶、用友等线下ERP管理系统巨头正在逐步开发适合电子商务的系统，这一行业的竞争态势随即凸显。现有的ISV不仅专注于订单管理系统的开发，还拥有分销系统管理软件。ERP中全链路的概念更加鲜明。对品牌所有者的影响包括:

1.单店运营的服务能力、资金和成本控制，以及整个分销渠道的控制。对经销商的忠诚度检查，对交叉销售、价格战、假货水货的管控，还包括天猫淘宝的合作，平台店铺之间的链接和牵线，补货和配送，渠道和消费者数据的管控等。

2.产品全生命周期管理，预售和C2B，根据反馈实现小批量和多批量的快速周转模式。

3.品牌运营回归商业本质，即品牌管理、商品规划、供应链整合、运营流量获取、根据消费者需求而动、购物体验更好。从销售平台到品牌+渠道平台的转变，传统多于有序，更符合传统品牌多年的销售习惯。

展望未来，思考未来

“中国的供应链或者说电商已经发展到今天这个节骨眼上，技术层面的每个人都可以做到。但是，这个团队在供应链上太宽太深。目前，没有人能说他们已经找到了一个成熟的体系，包括正在为互联网做准备的传统品牌。”因曼女装CEO方建华在反思供应链管理时表达了自己的感受。

盲目下单和高估电商的受欢迎程度是他认为的主要战略失误，两者都与供销过程有关。

小窑子认为，2013年天猫将为商家提供两个价值的供销体系，一个是分销商的招聘标准，另一个是品牌主管理分销渠道的数据工具。

在易观国际年会上，他提到:“利用供销体系，帮助商家，尤其是品牌主或大渠道经销商，在天猫建立有计划、有严格许可、全链路的供销体系。”

天猫、淘宝、B2B平台上的中小卖家不计其数。他们最大的特点是有很好的电商运营能力，但并不是所有人都能获得好的商品和货源。基层卖家有能力成为优秀的分销商，而对于分销商资质的判断，如果平台提供大量的数据支持和筛选识别，可以帮助品牌主降低分销渠道成本。

在供应和分销系统下，下游商店也有义务与上游供应商或品牌共享其运营数据。天猫作为品牌主与下游门店之间的第三方平台，扮演着类似注册会计师的角色，提供第三方认证的结果。这个逻辑和天猫事业部的CRM经营理念很像，但前提是要保证店铺和个人的隐私。

逍遥子更注重管理分销渠道的数据平台提供的数据细节，不仅仅局限于销量，还包括流程指标和CRM数据，真正形成“1+N+N”的网络分销体系。

但在可预见的未来，这个体系只能从天猫内部建立，然后慢慢延伸到淘宝。配送系统的特点是几乎涵盖了所有的业务线转换，包括商品规划、营销规划、客户关系管理、订单链接流程中的数据交换，不以配送门店数量取胜。

小窑子说:“我希望建立一个有序的、授权严密的、有真实产品策划和营销策划的链接体系，而不是设立2000家店，每家都发一堆图片挂起来。这种方式在天猫不流行。”

配送系统之外的配套设施，小窑子称之为“第二网络”，即仓储物流系统。未来，支持供销体系的仓储需要以品牌为中心，建立全国性的商品托管或第三方集中配送体系，甚至吸引品牌的线下经销商进入这一体系，避免传统与线上资源的冲突。

由此形成了虚拟商圈的概念，包括各种业态和品牌、分销商、渠道提供商、独立软件开发商、网店经营者和第三方物流。“我们不仅尊重消费品品牌，也尊重零售品牌。其实并行的渠道很多。在这个市场上，应该有丰富性。”肖瑶子说。

在新的供销体系下，不再需要根据不同的产品线在不同的专营店诠释一个品牌、品牌商品或产品，而是共享一个品牌理念。这也是海尔电商部门在上一期“电商云”平台业务升级中提到的，反复希望达到的运营效能，即跨店综合管理能力。

这份操作稿是我们在“电商云”应用升级后对业务线细分的首次解读。下一期，我们将讲解嘉宾向导关于CRM3.0时代的服务认知。事业部多条业务线的调整涉及多项业务和TP业务，业务的共建带动平台运营能力的提升。