什么叫人性化管理（以人为本的人性化管理）

俗话说得好，得人心者得天下！企业管理中多一些人情，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正抓住员工内心的企业，才能在竞争中立于不败之地。

15.南风法则:来源于法国作家拉封丹写的这则寓言。它告诉我们，温暖胜于寒冷。南丰法则应用于管理实践，要求管理者尊重和关爱下属，始终以下属为本，更加注重解决下属日常生活中的实际困难，让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样下属才会出于感恩之心，更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。

案例分析:北风和南风比起来威力更大，看谁能让行人脱下外套。首先，北风吹来了刺骨的寒风。结果，行人把大衣裹得很紧。然后南风慢慢吹来，突然天晴了。行人在春天起床，解开扣子，然后脱下外套，所以南风赢了。

16.同事法则:把员工当伙伴。股权激励是指在所有权和经营权分离的情况下，管理者和员工为了公司的长远发展和经营目标而给予的经济利益的让渡。

案例描述:顾客进店最讨厌的就是被区别对待。销售人员拿不到大订单的原因不是运气不好。很多情况下，销售的成功与否，取决于店内销售服务人员能否平等相待。

17.互惠关系法则:行为孕育行为。你对我友好，我对你友好。如果你对我不友好，我也不可能对你友好。爱你的员工，他就会百倍地爱你的企业。“给予就会给予，剥夺就会被剥夺。信任会被信任，怀疑会被怀疑。爱会被爱，恨会被恨。”这是心理学中的互惠法则。它是一种有三感七感的动物。如果一个学者为知己而死，那么一个从业者可以为一个认可他存在价值的老板竭尽全力。当你真心帮助员工时，员工才能真正帮助你！

案例说明:埃塞俄比亚向1985年墨西哥地震的受害者捐赠了5000美元。看到这个你可能会很惊讶，以为主客颠倒了，墨西哥即使经历几次地震也会比埃塞俄比亚富裕。经调查，原因是1935年埃塞俄比亚被意大利入侵时，墨西哥曾向埃塞俄比亚提供援助。

18.兰斯登定律:给员工一个快乐的工作环境。美国管理科学家兰斯登。兰登认为，感到舒适的员工，而不是那些高薪的员工，效率最高。

案例说明:亨利1844年出生于美国宾夕法尼亚州。他很小就开始种菜卖菜。后来，他创立了以自己名字命名的亨氏公司，专门经营食品生意。因为亨利善于管理，在公司成立后不久就赢得了“泡菜大王”的美誉。到1900年左右，亨氏公司可以提供200多种食品，成为美国知名的食品企业之一。亨氏的成功与亨利强调在公司营造和谐的工作氛围密切相关。当时，泰勒的科学管理方法正处于顶峰。在这种科学的管理方法中，员工被视为“经济人”，他们唯一的动力就是物质刺激。因此，在这种管理方式中，业主、管理者和员工之间的关系是严格的，完全没有情感。但亨利不这么认为。在他看来，金钱当然可以促进员工努力工作，但快乐的工作环境更能促进员工的工作。于是，他从自己做起，率先打破了公司内部严格的业主与员工的关系:经常深入员工中间，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们生活中的困难，时不时地鼓励他们。无论亨利去哪里，那个地方都充满了笑声和快乐。虽然他身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作也很努力。在工作环境中，最能鼓舞人心的方式就是照顾员工的感受，考虑员工的情绪，关心员工的需求，帮助员工树立自尊自重的态度，让每个人都能为自己的日常工作感到自豪，感受到努力工作的意义。

19.柔性管理法则:“以人为本”的人性化管理。柔性管理最大的特点是不依赖于权力的影响(如上级的命令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动力。但是，只有将企业规范转化为员工的自我意识，将企业目标转化为员工的自发行动，从而形成内在驱动力，才能产生自我约束力。

案例说明:“一字决策”属于刚性决策，其最大的缺点是难以避免主观、片面、武断的错误；“集体决策”是相关人员自主、自由地发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，选择好人好事的决策，可以称之为柔性决策。柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，这往往是一个探索的过程，充满不确定性和偶然性；况且智力活动本身很难衡量，所以创造性工作很难量化。如果硬性量化，作为奖励依据，势必会挫伤员工的积极性和创造性，抑制员工的潜能。因此，柔性管理的一个重要体现就是奖励机制的灵活性。除了物质奖励，更要注重精神奖励，员工也可以通过拓展和丰富工作内容，增强工作的意义和挑战性来获得动力。这一点在一些高科技公司得到了体现。

20.坎特定律:主讲人:哈佛商学院的罗萨贝斯·莫斯·坎特教授管理始于尊重。

案例描述:大部分人都喜欢享受自己的工作，喜欢有感召力的管理者，有高度的自觉性和进取精神，把自己的工作当成生活的重要组成部分，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者解决问题。如果员工持续受到尊重和认可，他们愿意与相互促进的经理和工作伙伴成为朋友。

21.波特定律:英国行为学家L.W .波特。不要总是盯着下属的错误，这是一个领导最大的错误。

案例说明:通用电气的杰克·韦尔奇认为，如果管理者过于关注员工的错误，就没有人敢去尝试。而且没有人敢尝试比犯错更可怕。它让员工固步自封，坚守自己拥有的一切，不敢有任何突破或逾越。所以，评价员工的关键点不在于是否保持了职业生涯不犯错的完美记录，而在于是否勇于冒险，善于从错误中吸取教训。通用汽车之所以能展现出强大的企业活力，与韦尔奇对待员工错误的方式息息相关。

拓展——在管理科学中，根据对人性是善还是恶的两种不同理解，形成了两种不同的理论:X理论和Y理论。y理论认为人是好的，所以管理要注重激励，这样可以激发员工的工作热情，提高工作效率。x理论认为人是恶的，管理要重在惩罚。通过严厉的惩罚，员工的行为可以得到规范，员工可以在外部制度规范的约束下专心工作，提高工作效率。

22.刺猬法则:与员工保持“适度距离”。也就是说，领导者要想把工作做好，就要和下属保持亲密的关系，但这是一种“亲密关系”，是一种适当的合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，减少下属的阿谀奉承、阿谀奉承、送礼受贿等行为，防止他们成为兄弟，吃吃喝喝。这样做既能获得下属的尊重，又能保证原则不会在工作中丢失。一个优秀的领导和管理者应该“保守秘密，保守秘密”，这才是成功之道。

案例说明:通用电气公司前总裁柊司在工作中非常注重刺猬理论的实践，尤其是在与中高层管理者打交道时。在工作场所和待遇问题上，柊司从不关心经理，但在业余时间，他从不邀请经理到家里做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，让通用汽车的业务蓬勃发展。和员工保持一定的距离，既不会让你变得高人一等，也不会把你和员工混为一谈。这是最好的管理状态。这种距离是通过一定的原则来维持的，这个原则对每个人都一视同仁:既能约束领导自己，也能约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

23.热炉法则:规章制度面前人人平等。

案例描述:如果你把“火炉”烧红了，它不会主动烧人，但只要有人敢碰它，它就会烧起来，不管触碰者是什么身份，人人平等，谁碰了它就会立即受到惩罚，再也不会发生了。在华为，对新员工有一条管理“高压线”，就是培训学习期间不允许在线聊天，违规者开除。一个新员工不信，“我偷偷上网，谁知道？”所以试着按工作来制定规则。他没想到的是，华为是网络通信的顶级高手，员工学习用的电脑都被监控。该员工被要求第二天离开华为。

24.金鱼缸效应:增加管理透明度。

案例描述:金鱼缸是高透明度的玻璃做的。无论从哪个角度看，都能清晰地观察到鱼缸里金鱼的活动。这是金鱼缸规则。Stark是行业内实施“公开诚信管理方法”的先驱之一。因其突出的道德表现和模范行为获得“企业信用奖”。斯塔克接手斯普林菲尔德重组公司(SRC)时，SRC刚刚与母公司国际收获公司分离，整个公司的经营状况摇摇欲坠。斯塔克认为，保持公司长期正常运转的唯一方法是基于事实。他决定让公司的每个员工都知道公司的整体运作。他亲自教员工了解和理解公司的财务报表，定期公布公司的账簿和各种财务信息，让全公司了解公司的现状和未来目标。