方正怎么样(花桥北大方正怎么样)

经过十几年的内斗，方正已经被削弱，不仅没有超越联想，还被联想远远甩在后面。

彼得·德鲁克有一句名言:

“有效的管理者必须容忍人们的缺点，同时利用他们的优点”。

很多人听说过，但很少有人做过。

回顾商业的历史，不难发现一件事。

很多企业都是合作起家的，最开始是一起兄弟齐心协力破金。

然而，小有成就之后，在“钱”和“权”的诱惑下，却是一场灾难，被内部斗争打败。

在一个公司的管理中，很多时候，内部矛盾的主要原因在于缺乏边界感。

只谈服从，不谈合作；只讲个人，不讲集体，把个人意志凌驾于集体之上。

不仅让专业的人做不了专业的事，也让团队失去凝聚力，走下坡路。

而且，方正的问题更严重。

魏新不仅把朱挤出了市场，还盲目地把方正引向所谓的“多元化”。

重感冒的方正集团又感冒了，直接进了ICU。

魏新之所以在引导方正多元化，是因为卖电脑赚的钱太少，速度太慢。

所以，魏新想让方正从一家科技公司转型为一家金融公司。

在他的领导下，方正先后收购了浙江证券、苏州钢铁集团、西南合成制药等多家公司，涉及金融证券、钢铁行业、医药、房地产等多个领域。

方正自己的电脑业务，随着市场的挤压和移动互联网的发展，越来越差。

真正的核心竞争力、技术和R&D能力都消失了。

到了2010年，方正已经跌到了国产PC第四的位置，干脆把电脑业务以7000万美元的价格卖给了宏碁，美其名曰:我们跟着IBM转型提供服务。

结果，方正不仅没能成为中国的IBM，还欠下了一大笔债。

一个本该前途光明的民族企业，方正集团，拥有仅次于“两弹一星”的20世纪中国重大工程技术成就，承载着王选院士“高科技产业要一往无前”的信念。

在私有化的道路上，经历了内部斗争、权力斗争、利益输送，最终在多元化战略下陷入低谷。

其实我要把上面的“多元化”用引号括起来。女士们先生们，什么是多样化？

如果只把多元化理解为做更多的生意，赚更多的钱。

在这种思想的指导下，企业肯定会失败，而且很快。

真正的多元化就是不放弃自己的核心竞争力，而是依托自己的核心业务去拓展其他相关产业。

从技术的突破和产品的延伸应用中，可以发现新的应用领域。

而且各个业务之间可以相互协调配合，可以看作是企业的一个价值点，可以看作是企业整体综合实力的一个网络。

正如华为依靠通信业务进入手机行业，依靠手机行业进入半导体行业和计算机行业。

手机、基站、芯片虽然看起来不一样，但都属于ICT的范畴，很多东西是相通的。

但是，如果有一天，华为说要进入房地产行业，卖零食，开超市。

不是多元化战略，是扯淡。

因为做手机和做房地产不一样，开超市的逻辑根本不一样。

这就是为什么阿里在社交领域总是失败，腾讯在电商领域总是倒下。

商业逻辑不一样，企业的基因不一样，很难跨越银行。

海航集团创始人陈峰也给了海航集团一个多元化的败仗，总结一句话:

“当你以为自己什么都能做，什么都做的时候，灾难就埋下了。”

多元化应该是一个大网，这个网中的每一个节点都是相互关联的，各自为政，合在一起就是一个整体。

与其一把沙，不如撒在赚钱的地方。

他看到了高楼，看到了宴会的宾客，看到了他的楼的倒塌。

今天，我们回顾一下方正集团的兴衰。

什么是不能丢的核心竞争力？如何管理团队意志，做好利益分配？多元化战略到底应该怎么走？

对于很多企业来说，这三个问题还是需要深入思考和警示的。

历史总是在重演。

方正的故事可能就发生在我们公司的某个地方。

希望未来一个企业能真正承担起“创始人”这个名字的意义。

“方正”出自汉代《晁错传》，其中说:

“察身而不敢伪，奉法不容许谋私利，尽力而不敢怜，苦时不避死，见善人不生其上，但财量不足，不在无能之位。

如果你自己做到这一点，你可以被称为方正之学者！\"

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编辑|罗英凡