找人怎么找（是天底下最难的事:如何找到靠谱的人才）

作为企业管理者，谁都希望自己有一双识人的慧眼，类似于马云识得蔡崇信、乔布斯看中库克等等。遗憾的是，现实中老板们看走眼的情况要远远大于看对的时候。

更郁闷的是，看外人不准就算了，往往有的时候看自己内部的员工也不准，提拔一个，流失一个。

这背后很大的原因就在于，企业在面试前对于用人的标准的缺失。因此，我们需要对用人标准进行“画像”。

在评估一个人才时，除了专业知识、技术这些“硬技能”，还应包含一些综合能力，比如“软技能”、求职动机和价值观等，这些都会对工作结果产生高度影响。

这就好比一座冰山，知识和技能为代表的专业硬技能，只是冰山上面的一小部分。冰山的大部分在水面以下，不容易直接看到，这就导致“看走眼”大于“看对”的结果。

如果我们把孙悟空放进冰山模型里，就可以更加容易地理解。

在“知识和技术硬技能层”，七十二变、火眼金睛、会翻筋斗云等等，孙悟空会的招式六耳猕猴都会。那为什么唐僧不带六耳猕猴去西天取经呢？就在于冰山下面的部分。

在“软技能层”，孙悟空既有很强的沟通能力——能够从菩萨那搬来救兵，又能以结果为导向——不消灭妖怪不罢，还有分析判断能力——总能足智多谋想出各种方法，等等。

他之所以要去取经，在动机是为了报唐僧的救命之恩；在价值观上他嫉恶如仇，和唐僧一样是为了天下众生。

那么，作为创业者/管理者的你，是否能够有效识别出你团队中的“孙悟空”和“六耳猕猴”呢？公司关键岗位的冰山模型究竟长成什么样子？

接下来，我将分享一些可落地实操的方法，尽可能清晰地描述关键岗位的冰山模型，以帮助大家有效识人用人。

1、冰山最上层：多项硬技能要达标

1.岗位关键任务分析

冰山的最上层是“硬技能”，它是指要完成一份工作所需要掌握的专业知识、技术、经验等等。

但CEO对于到底候选人该具备的哪些知识和技术是现阶段所需要的，是不清晰的。公司的HR也不可能对每一个岗位到底要做什么有清晰的了解。

怎么办呢？

对于中小企业，抓住不同阶段的关键任务，是用人“事半功倍”的关键。而岗位任务分析的本质，就是对候选人完成阶段性的关键任务所需要掌握的技能的分析。

要想更好地定义企业关键岗位的关键任务，中小企业的管理者可以借鉴以下3种方法：

第一，以客户为中心出发定义关键任务。

当企业无法确定关键任务是什么时，不妨回到这个岗位设立的初心、原点：我们的客户是谁？这个岗位如何为客户创造价值？客户需求的起点在哪里？客户需求满足的终点在哪里？

例如，传统意义上我们理解大客户销售这个岗位，会认为“和客户搞好关系”才是关键任务。但不要忘了，销售部服务客户的第一站，是对客户的需求进行挖掘。同理，完成回款才是销售工作的终点。

第二，借鉴同阶段的其它优秀企业的招聘JD。

有的时候“抄作业”确实是一条捷径，不仅仅是同阶段的同行，处在同阶段的跨行业的标杆企业，同样能够成为直接学习的对象。

建议中小企业管理者要求公司招聘经理，到猎聘网、Boss直聘等招聘平台，下载20-30份标杆企业的同岗位招聘需求，看看其他人是如何定义岗位关键任务的。

第三，在招聘中通过面试候选人再进行微调。

很多时候业务机会是聊出来的，在和候选人交流的过程中，管理者完全可以根据候选人的反馈，对招聘需求进行微调。

“当年雷军想要寻找供应链领域的人才的时候，用了这样一个办法：他逼自己见这个行业里最厉害的50到200个人，但最开始雷军也并不特别懂这个领域，怎么办？在完成必要的案头工作后，核心策略是提高见人和信息消化的密度。

雷军见第一个人，把自己事先准备的问题丢给对方，消化完对方的信息后作结构化输出，再把它丢给第二个人，拿回来的信息再和之前的交叉验证，这个时候就把两个人的观点内化，接着再外化成和第三个人聊天的内容，如此反复。

当雷军跟十个人聊完后，自己的段位在快速提升。当聊到第50个人，提升的速度是指数级。雷军说到这个阶段，他已经可以判断对方在行业里是排前5%、10%还是20%，当他真的见了100个人，他发现已经没什么可以问的了。”

2.经验的价值

虽然知识和技术这种“硬技能”属于冰山的上层，容易被我们看到。但在识别知识技能的时候，要特别警惕“吃过猪肉”和“亲自养过猪”之间的差异。

学习过相关的知识和技术，仅仅是“输入”的一种，远没到达“输出”的水平。

亲自操作过的工作，取得了实打实的业绩，甚至指导过他人所带来的经验，才是真正有价值的。

基于“工程化”原则，我们需要把到底做到什么程度的经验，具体地写下来，保证用人过程中的理解和运用不走样。

备注：工程化原则是将人才体系建设作为一个“端到端”的“工程”，需要进行量化处理，制定人才标准，平衡人才的效率（招聘、选拔速度）、质量（人才成功率）、成本（人才成本）和安全（控制企业用人风险），是从“工业工程”的管理思路里借鉴的方式方法。

这里我们可以把经验分为4个层面，依次是：学过、做过、赢过、教过。

① 学过

“学过”是指，候选人相关的在校学习经历和接受培训经验。对于基层的候选人要重点考察这个方面，包括相应的学习时长、学习成绩、毕业院校、学历水平等等。

不过，尽管学历和学校排名是招聘基层员工的一个重要考量依据，我们也要看到，对于部分特殊行业，师承更加重要。

例如对于医护、手作等等特别讲究师傅带徒弟的职业，候选人跟哪个老师的重要性，也许超过了毕业于哪所院校。

② 做过

“做过”是指，候选人在特定的行业、职业上，是否有足够的直接相关从业经验。这是因为不少职业都进行了专业上的细分，对人才的技能要求也是不一样的。

例如销售，大客户To B销售和To C零售的销售就有很大区别。前者在销售技术上特别强调关系维护、长期客情建立、回款等等长线能力；后者则强调破冰、逼单等等短线技巧。如果没有轮转过不同的销售岗位，很容易出现水土不服。

③ 赢过

“赢过”是指候选人获得过成功的经验。“优秀是一种习惯”，一个习惯于成功的人，会想尽一切办法寻求下一次的成功。

所以，在进行人才画像时，要注意考察候选人的成功项目。例如，同样是招一位大客户销售总监，就不能仅仅是笼统地写：“有过五年销售行业从业经验”，而是要更具体地要求ta有过例如“销售渠道建设”、“战略客户突破”等的成功案例。

这里有一个值得注意的点是：成功要可持续。而在同一家企业如果能够持续成功，可以有效佐证候选人的可持续性。

所以，在做高管的面试考察时，最好要招聘“有在一家公司成长到高位经历”的候选人，而不是每次都通过跳槽获得晋升的候选人。

④ 教过

“教过”是指，候选人具备辅导和培养他人的经验，已经能够把自己的成功案例总结成方法论并进行有效输出。

在对高管岗位进行画像描述时，这个经验是非常重要的一道分水岭。仅仅是见过别人怎么培养是没有用的。那些没有实际培养过接班人的管理者，往往适合大企业有足够充分的人才储备的情况下工作。

综合以上，中小企业找管理者一定要找那些“亲自养过猪”的。否则，Ta很难为你提供应有的价值。

2、软技能：可迁移的职场能力

仅凭工作经验、学历等对一个岗位进行候选人画像，容易出现“明明技术上没有问题，但是因为其它的综合素质薄弱，导致不胜任岗位”的问题，或者出现“明明业务能力很强，提拔成管理者后反而总把事情搞砸”的困境。

因此，在画像时，我们还需要看到知识、技能之下的能力，也就是软技能，它具有可迁移的特点。

软技能有一个更专业的名字，叫胜任素质（Competency）。它起源于21世纪50年代初，是哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士应美国国务院邀请，帮助美国国务院设计的一种能够有效地预测外交官实际工作业绩的人员选拔方法。

广义的胜任力模型，是指要胜任一个岗位所应该具备的知识、技能、综合能力、动机和价值观等等，也就是整个冰山模型。我们讨论的是狭义的胜任力，统一称之为“软技能”。

例如，JAVA开发技术，是不可迁移的，对于销售、财务等等其它专业岗位，这个技术就发挥不作用了，所以我们管它叫“硬技能”。但是，沟通能力、团队合作、分析判断等等能力，却是可以迁移的。

茂诺咨询®开发了一套适用于中小团队的胜任力软技能清单，分为管人和理事两大类；个人、人际、团队、目标、解难和过程六个子类，见下图。同时，针对不同的岗位，也设计了数百种软技能组合。

胜任力软技能清单

1.如何判断某个岗位所需的软技能？

要判断某个岗位所需的软技能，还是要回到关键任务本身，因为软技能服务于关键任务。但不同的关键任务，决定了用人背后的软技能也不同。

以销售岗位核心软技能为例，大家认为这个核心软技能是什么呢？

不少人在选拔销售的时候，往往会认为“内向”、“外向”是区分销售的重要依据。这种观点是站不住脚的，事实上有很多金牌销售都是不善言辞的。

在我们服务的众多企业中，曾经见过一个极端案例：一位化工原材料销售竟然有口吃，和传统印象中的销售形象相去甚远。

如果他们企业用这一条来作为选人标准，很有可能就会失去一位业绩是平均水平8倍的人才。因此，用“内向外向”或者是“是不是能说会道”来区分销售，很容易看走眼。

那么究竟什么是好销售和差销售的关键区分点呢？

结合David Mayer和 Herbert M. Greenberg两人的研究，我们发现有两个最核心的软技能：“成就动机”和“人际理解”。

具备“成就动机”的人，愿意给自己设定更高的目标，总是愿意挑战自己，走出舒适区。

它包含两个方面：内驱力和外驱力。

因为销售是一个失败概率大于成功概率的工作。即使是一位金牌销售，他的100次销售成功率也不会超过30%，也就意味着他要失败70次。这种反复失败、重新再来的挫败感，没有强大的动力支撑是很难坚持下去的。

来自内在的驱动力，意味着这位销售就是喜欢说服他人，拿下订单。销售就是个游戏——失败对他而言，反而增加了游戏的挑战性。

这种旁人无法理解的乐趣，让他在被拒绝100次之后，第101次站起来继续前进，也就是一种流行的说法叫“延迟满足”。

如果没有这种内部的驱动力，外部的驱动因素有的时候也可以弥补。

一个代表性的例子就是缺钱，这也是为什么早年阿里中供铁军招销售，特别看重候选人是不是“苦大仇深”，来自于较贫困的原生家庭。如果候选人衣食无忧，除非他有强大的内在驱动力，否则他很难做到“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”般的有韧劲。

当然，不同于内在驱动力的持久，外在驱动力很容易随着需求被满足而消失，毕竟它是“外在”的，会随着物质条件的改善而变化，这也是我们在招聘中要注意的。

另外一个重要的销售软技能是“人际理解”，也就是我们常说的“同理心”。具备这种能力的人，能够听得懂对方话背后的需求和情感，能够设身处地为他人着想，在沟通中把握“度”。

我们设想一个场景：一位销售在电话中向他的客户推荐自己的服务，这时客户语气焦急地说：“对不起，我有个会马上要开”。

“人际理解”差的销售，很可能就听不出来对方的着急，继续推销自己的服务，或者分不出来对方到底是真的要急着去开会，还是只是搪塞自己。

而优秀的销售，可以把握好沟通的节奏、分寸，不会把客户紧逼得压力过大，或者轻易松手流失。

2.中小企业员工最需要的三大“软技能”

中小企业的后发模式，决定了在用人上对于人员的要求和大企业求稳的风格有很大不同。从实践来看，有3大底层软技能，无论在哪个岗位都应该在画像时考虑。

① 学习能力

学习能力不等于考试能力，所以不能仅仅通过看候选人是什么学校毕业的来证明。而需要从三个维度来考量，分别是：爱学、会学和应用所学。

爱学是一种学习的态度；会学是学习的能力；应用所学是能够把学习的内容和工作结合有所产出。

不爱学，老是要上级要求才学，在创业这种时时刻刻拥抱变化的组织里很难走远。

不会学，没有找到适合自己的学习方法，即使学习态度再端正，应对快速变化的外部环境也会束手无策。

最后，就算爱学、会学，学习的内容无法转化成有效的业绩产出，那只不过读死书罢了。

在理解软技能的时候，不仅要分维度，还需要分层级。一般来说，初级、中级和资深级别分别对应基层、中层和高管的素质要求。

例如，“爱学”在初级的定义是学习目的明确，不是别人逼着才学；到了中级，“爱学”的表现要求就提高到了“持续性学习，并且把学习作为了一种习惯”；“爱学”的高级就应该是“终身学习”，而且自己学还不够，还要会建设“终身学习组织”。

“会学”的初级要求是“找对方法问对人”；到了中级，要求提高为“钻研前沿问题，成为复合型人才”，学的深度和广度都增加了；到了高级，已经走在了学习的最前沿，要开始探索新领域了，某种意义上进入了“无人区”。“

应用所学”的初级要求是“学以致用”，教了“1”，能够用好“1”；到了中级，要求提升为“举一反三”，教了一个技能能够用在多个地方；到了高级，学习能力的要求更加深入，已经不是个体的学习和运用，而是要能够学习优秀组织、企业的经验，用在所在企业组织能力的提升。

② 敬业负责

中小企业不同于大企业，有完善的组织体系、工作流程。很多时候的工作没有那么清晰的边界，很难分得清彼此。

敬业负责这个底层软技能，保证了员工在工作时多谈贡献、少谈个人，企业才可能抱成一团冲出重围。它由“承担责任”和“履行承诺”2个部分构成。

“承担责任”的初级要求是员工能够清楚自己要做什么，对于自己分内的事情，能够站出来解决；中级要求是不再需要别人督促才能完成工作，而且个人的发展方向和企业的方向高度一致。

这是不少管理者容易忽视的点，员工看起来很负责，交代的事都能够做好，但是员工想要的，企业给不了，这类员工的敬业水平反而是低的。

高级要求是员工远远承担了所被要求的工作内容，而且把工作当作事业，一起和企业奋斗。无论是在强度上还是和企业的契合度上都有了更高的要求。

“履行承诺”的初级要求是：能够照章办事，说到做到；中级要求是能够为了保质保量完成任务，愿意牺牲自己的时间和精力；到了高级，为了完成任务，牺牲的不仅是时间和精力了，还包括个人和小团队的利益，难度上有了大幅的提升。

③ 抗压能力

中小企业对于压力的承担能力明显高于大企业。候选人或员工如果缺少抗压能力，习惯于在舒服区过日子，是很难在中小企业有所建树的。

理解抗压能力，可以从抗压心态、压力表现和解压行为三个维度进行：

抗压心态，指的是候选人在压力来临时心理的状态。

它的初级要求是做到冷静，遇到压力不慌张；中级要求是表现坚定不退缩；高级要求是把压力看作工作中不可或缺的部分。

压力表现，是指遇到压力时的具体应对行为和结果。

初级者能够在同一时间完成一个任务即可；但中级者就要求其能够在压力下多线程工作；高级者要求其保质保量完成大量工作的同时，还能配合其它部门进行多任务管理。

解压行为，是除了被动地在压力下工作，能否有效地减少或者缓解压力。

初级者做到能够预留出弹性时间以备压力到来，能够自我解压即可；中级则要求员工能够帮助他人解压；高级则要求员工可以帮助企业或团队释放压力，范围和程度都有所提升。

3、选对人，要看其动机：做事原动力

在进行人才画像时，“软技能”之下的激励倾向叫动机层。动机表示驱动候选人做某件事的源动力。清晰地把握候选人的动机，有助于在候选人入职或者提拔之后，更好地和他进行沟通、合作和管理。

在现代企业管理理念中，“心理契约”这个概念被越来越多的企业所接受。企业和员工的关系不再变成管理和被管理者，而是强调彼此之间的合作，并相互尊重。

企业给员工提出工作要求，员工向企业提出自己的发展需求。员工用自己的表现获得企业的支持，企业通过员工的发展获得业绩的提升。当然，前提是企业对于员工的需求是清晰的。

一般来说，员工或候选人的需求可以归为：情感、发展、健康、家庭和收入五大方面。

情感方面需求包括：对CEO、企业、团队的认可、对公司的归属感、公司能给到的荣誉感、工作带来的成就感等等。

发展方面需求包括：员工或候选人希望能够在职业上进行晋升、转岗；进入更好的行业获得更好的发展；通过参与某些特定项目对自己某个技能进行补充；或者让经验打通行业上下游。

利用好发展需求，在企业和候选人谈薪资的时候可以作为一个有利的筹码。如对于一些寻求跨行业或者是转职业发展的候选人，他们在新的行业或者是职业岗位上并没有很好地证明过自己，所以在谈薪资的时候适当“压一压”工资是合适的。

另外，对于一些从乙方跳槽到甲方的候选人，企业也是可以在谈薪的时候强势一些的。这是因为，一般而言乙方由于是服务方，工作压力和难度都要相对高于甲方，所以薪酬水平会偏高。

健康需求是很多企业在画像时忽略的，尤其是对于一些企业中高级人才，他们往往不再年轻，不愿意像刚毕业时那样通过加班、出差等等去完成任务，而是想更多地发挥自己的经验、管理能力，提高单位时间的产出。

所以，不能简单地定义这些员工就没有“奋斗精神”，只不过是出业绩的模式变了罢了。

家庭需求是指员工或候选人有没有换城市的需求、能不能够接受长期出差或者是异地派遣。一些特殊的工作，可能会因为要频繁出差，所以不适合于某一类人；但反过来，也有人喜欢这种空中飞人的感觉。

总之，招募适合的人，让员工做自己喜欢的事，都是能够提升工作满意度的方法。

收入需求是指候选人或员工对于收入的看法，收入包括基本工资、薪酬、绩效、分红甚至期权、股权。

并不是说收入需求越低的候选人越好，因为对收入的期望是激励员工的一个重要抓手。如果公司招了一个员工，对收入无欲无求，反而很难找到激发他的关键点。

这里有一个用人经验，中小企业在开工资的时候，可以遵循“基层员工要高配，高层员工要低配”的原则。

所谓“基层员工要高配”是指，对于基础型岗位人才，开出高于市场平均的工资。这样做的要处有以下三点：

第一，因为招的是有成长性的人才，所以公司只不过是把未来要给他们的收入提前给到位了，在创造价值层面并不吃亏。

第二，基层员工工资基数不高，给出高出平均的工资，哪怕高出15%，对企业的成本增加有限，起到的激励作用却是巨大的。

第三，对于人才给予优厚的待遇，无形中会增加企业的雇主品牌，能够起到示范效应。

“高层员工要低配”是指，对于企业引入的高管要尽量减少收入的现金部分，增加和结果指标挂钩的绩效工资、股份、期权的占比。

增加和结果指标挂钩的绩效占比是因为，和基层员工无法影响整个公司的经营不同，高管的决策和企业最终的盈利之间是有高相关性的，增加绩效部分可以增加高管的责任感。

同时，增加股份、期权的占比，是要引导高管竖立长期发展的意识，如果他们对企业未来（股权带来的分红、期权带来的增值）没信心，只愿意多拿现金，这样的高管是很难保证其忠诚度的。

4、选人要看价值观，尤其是中小企业

1.为什么中小企业选人要看“价值观”？

很多企业管理者没有充分意识到价值观的重要性，要么以为价值观是贴在墙上的口号，要么就认为价值观等同于道德观。这两种认识都是有失偏颇的。

首先，价值观的本质，是企业成功经验的一种提炼。这种提炼，不同于口号，它是可以实实在在的帮助企业复制成功的。

比如，为什么腾讯说“用户体验至上”的价值观，大家都会信？因为腾讯的每一次成功，几乎都是通过给用户“尖叫体验”的产品取得的。久而久之，“用户体验至上”在腾讯就成了一种“政治正确”。

当员工遇到一个决策，有可能会牺牲利润但是可以带来更好的用户体验时，他脑海中的价值观就会帮助他“自动”做出选“用户体验”这个判断。这种每天数十万人下意识的选择，又进一步加强了腾讯在“用户体验”方面的优势。

那么，为什么又说价值观不等于道德观呢？这是因为，不同企业对于成功经验的历史积累是不一样的。

比如，如果是富士康这一类生产制造型企业，那么显然成本控制是企业的成功基因之一，企业一定要在这个核心竞争力上投入资源。

控制成本、减少浪费就是这类企业的成功依据。我们不能说只有做好“用户体验”才是高尚的，“减少浪费”就是不道德的，只不过这些价值观适合各自的企业策略罢了。

除了要遵纪守法、诚实守信等等这些普世的价值观之外，大部分的企业价值观是非道德性的。品质优先未必就比成本至上高尚，奋斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。

为了更好地理解价值观这种经验性和非道德性，我们来看下面这个例子：

东方是深海生鲜超市的创始人，是白手起家型的创业者，他之所以能够成功，就在于对成本的“死磕”。

他下面的门店里销售着一些进口芒果，售价是30元一个，公司制度明确写了水果可以存放一星期。但现在只放了3天品相就有点不好了，而制度手册上并没有规定品相不好要下架。水果这个品类，成本相对差异不大，能够做文章的就是对损耗的控制。

所以，大部分门店遇到这种情况，一般都会选择正常售卖品相稍微有些不好的水果，可以适当做些降价销售或者切成果盘继续销售。

但是，最近作为优秀人才从竞争对手万果园挖过来的店长们的选择，让东方非常不满意——他们居然主动销毁品相不好的水果，只把“最完美”的商品卖给顾客。东方看着就非常心疼：这些水果明明还可以吃的啊，只是外观有些不好看罢了。

这种行为，往价值观上说，就是浪费！那是什么造成了这种对价值观上的认知差异？

很多人以为价值观就是口号，看不见、摸不着。但其实价值观是一种制度之外的决策方式，是对日常琐事的方向性指导。

前面讲到，它的本质来自于企业成功经验的提炼和总结：深海生鲜之所以可以成功，是因为东方对损耗、成本近乎偏执的追求，所以他们的价值观是成本第一，不许浪费。

但同样是生鲜水果行业，万果园选择的是走高端路线，所以它培养出来的店长就认为品质第一才是正确的事情。

成本第一，不许浪费是对的，品质第一也是对的。但合在一起，团队就没有办法统一思想了，这就是价值观带来的冲突。

类似这样的两难行为，每天每时每刻都在发生。东方下面管着几十家、上百家门店。每个店长有各自的成长背景，也就是意味着他们的价值观天然是不一样的。

如果他不能很好地拉齐所有店长的价值观，有的店长质量优先、有的店长成本优先，管理上得多混乱？东方不可能时时刻刻去规范下属们那些鸡毛蒜皮的小事，但问题是如果放任不管，久而久之企业给顾客传递的品牌定位也会走样了。

所以，中小企业选拔内外部人才，要看价值观，而且这个价值观标准，要来自于企业过往的成功经验提炼，这样才能够服人。

2.企业如何提炼自己的价值观？

这需要创始人和高管团队坐下来，把企业发展路上的成功和失败的经验、教训案例都写出来，然后大家一起讨论“在这些案例背后有哪些关键词是有共性的”，最后把大家一致认可的先提炼出来。

至于一些还比较模糊的，暂时拿不出太多有说服力案例佐证的关键词可以搁置争议，以后再确认。最后，把成文的价值观变成鲜活的案例，进行全员宣贯。

茂诺咨询把创业企业价值观分为两类，分别是：

① 方向类

指企业服务谁？为谁创造价值？使命愿景是什么？包括以下三个价值取向的排序：是客户第一？还是员工第一？亦或是股东第一？

常见的客户第一的代表性企业包括华为、阿里等诸多优秀企业；员工第一的企业则包括了星巴克、海底捞；股东第一的则包括大部分的投资类型公司等等。

② 方法类

指如何实现使命愿景？包括：质量优先？成本优先？环保优先？用户体验优先？使命必达？打破常规？过程管理？等等。

生产制造型企业偏重成本优先，或者质量第一；研发创新型企业强调打破常规，而销售运营型组织强调使命必达。

作为企业CEO，需要从这里选出真正符合企业发展理念、成功案例的要点，才能够服众。

3.招聘时，如何制定候选人价值观标准？

企业需要把对于价值观的定义，具体地进行行为上的描述，落实到行为层面。

比如“共赢”，这是一个见仁见智的词，每个人的理解都不一样。那么，企业就应该根据自己公司的情况出一份关于“共赢”的定义，先分拆，然后描述。

例如共赢可以分拆为：双方利益最大、不做伤害对方利益的事。可以具体描述为：在合作中以双方的利益最大化作为出发点，能创造性地找出解决利益冲突的方案；坚持合作底线，没有伤害对方利益的行为。

这样，“共赢”就变得可操作、可检查了。

5、结语：识对人，才能选对人

用好人的前提是，选对人；选对人的前提是，识对人。

识别人才不仅要看冰山以上的来自于岗位关键任务的硬技能部分，考察时要区分阶段性和不同岗位在“学过、做过、赢过、教过”的考察侧重。

还要看冰山以下的软技能、动机和价值观。软技能是完成任务背后的可迁移的能力，可以按照管人和理事两大类，分为个人、人际、团队、目标、解难和过程六个子类。

动机是候选人的求职需求，包含情感、发展、健康、家庭和收入五大方面。价值观是企业成功经验的提炼，包括方向类价值感和方法类价值观。

最后，要把硬技能、软技能、动机和价值观的成文标准，放入人才画像。