如何加强企业文化建设（如何建设强有力企业文化）

强大而有竞争力的企业文化是任何企业的梦想。

如此渴望，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这已经被中外企业所证明。根据詹姆斯·柯林斯(james collins年的研究，那些历史悠久的公司都有一种“宗派文化”。

然而，在企业文化建设过程中，仍有许多企业不得要领，常见的误区如下。

一个

误区一

成立时盲目移植

企业文化是一种客观存在，存在于任何一个企业。但这种文化是否有利于竞争是一个问号。当自己的文化对公司发展没有帮助的时候，复制优秀公司的文化就成了一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化闻名的公司，比如IBM，惠普。

这确实是最简单的方法，但也是最低效的。在国内，海尔的企业文化非常有名，但“虽然每天都有人来参观海尔，但没有人做出第二个海尔”。张瑞敏的话也说明企业文化不能简单照搬。

因为文化具有个性，它与企业本身的情况和企业所处的环境密切相关。一种文化在一个公司有驱动力，在另一个公司不一定。移植可能没有效果，甚至有负面影响。

例如，风险创新是对高科技行业有利的企业文化，但不适合银行业。比如目前非常流行的授权，对于ERP行业来说是必须的，对于大型制造工厂来说则不是。因为前者需要快速响应客户的要求，而后者则希望在质量上追求更多的卓越，没必要让流水线上的工人有自由权限。

即使是同行业的企业，也会因为专业化或发展阶段的不同而产生不同的文化。作为一家制药公司，罗氏追求化学合成药物的前沿性，因此在文化上非常重视专业要求，而辉瑞热衷于创造和发明最奇怪的药物，其文化有助于发挥员工的创造性思维。二十多岁的万科作为房地产公司，追求的是持续增长和领先，它看重的是稳中求进，而不是速度；对于十来岁的顺驰来说，使命的激情在支撑公司快速扩张发展的核心价值观中居于首位。

艾伦·肯尼迪·特伦斯·迪尔合著的《企业文化》是关于企业文化最具代表性的著作之一。他们提出:

“由于产品、客户、竞争对手、技术、政府关系和其他条件的不同，每个公司在市场上面临的情况也不同。公司环境是塑造公司文化最重要的因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。”

所以，仅仅是看到某一种文化在某一家公司很有效，就想完全照搬，而不考虑自身情况，是不能正面促进公司发展的。管理者必须综合考虑当前的形势、自身的目标和目的、市场竞争等各方面来创造适合的企业文化。

学习优秀公司的文化没有错。学习后要思考判断是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，是否能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，我们可以借鉴，但不能完全搬过来。

2

两个误解

建立过程与言行不一。

言行不一是国内企业在企业文化建设过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是只说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业logos等表面形式，而不注重管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的是言行矛盾。公司倡导的是一种文化，实际行为却与之完全相反。

前一种形式很常见。许多公司坚持合作、进取、创新等。挂在墙上，却不贴在员工心里。这些话实际上没有任何引导、激励或约束作用。如果没有体现在行动上，那些贴在墙上的就不能称之为文化，只是口号而已。

根据约翰·科特(John Cote)和詹姆斯·赫斯克特(james heskett)在《企业文化与经营业绩》(Corporate Culture and Business Performance)一书中的观点，企业文化由共同价值观和部门行为规范两部分组成。那些表面的象征性的东西，根本不是企业文化的必要部分。换句话说，即使没有华丽的口号，只要有共同的价值观，有良好的市场驱动力，一个公司的企业文化就是合适的。

如果只说不做是塑造企业文化的白日梦，那么说与做的冲突简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是联想，这在几年前是有争议的:

联想曾经倡导家族文化，提高员工满意度和合作精神。柳传志还提到了“给联想加了润泽空气”。然而，联想去年的裁员彻底摧毁了员工对家族文化的理解。这一行动不仅导致当前文化体系的崩溃，而且使未来建立新的文化变得非常困难。因为这种行为破坏了员工和领导之间的信任关系。

改变言行不一的局面，要从管理者行为和制度规范两方面入手。

首先，管理者应该用行为来证明文化的存在和有效性。也就是说，管理者提倡什么，反对什么，就要身体力行，不遗余力地去宣扬。正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说:“价值是由最高管理者每分钟、年复一年的行动所显示的。”

管理者为员工树立了榜样。思科的钱伯斯会在董事会上迟到，因为他和重要客户通电话，因为思科文化提倡“客户第一”。万科发展初期，企业文化不够强大。王石提拔的高层管理人员首先是对其文化有深刻理解和认同的人，以加强企业文化的影响力和渗透力。企业文化的建立是基于全体员工，尤其是领导层对价值观的共识和认同。

其次，要在制度上保障所倡导的文化，尤其是在考核和激励制度上做出具体规定。华为的任郑飞曾经说过，人只有看到雷锋不受苦，才会成为雷锋。比如LG(中国)崇尚团队精神，在薪酬上注重对团队的奖励。TCL还将企业文化建设纳入干部KPI考核指标，以此推动文化的落实。也就是说，只有承载文化的制度规范建立起来，员工才能普遍意识到公司所强调的价值观和优先事项，进而接受和认可。

三

误区三

实施模式无法持续。

企业文化的核心是价值观，价值观深入人心。它需要一个长期的过程来培养和逐步深化组织的每一个员工和每一个领域。正如IBM的小托马斯所说，“尊重个人是一个简单的概念，但IBM的经理们花了很多时间来实践它。”

但是很多企业还是梦想通过快捷简单的方法达到目的，洗脑就是最流行的一种。新员工进入企业，首先要进行短期的强化培训，灌输企业的愿景、使命和文化特色。有的企业在建设初期大张旗鼓地宣传，后来就悄无声息了。

这种短期行为会产生两种结果:

第一，基层员工对企业文化的内涵了解不多，缺乏深入的体验，很难形成一致的观念。

还有一个结果就是很容易让员工形成推广企业文化只是走个形式的印象，无法把接受的培训付诸行动。

有专家认为，企业沉淀一种企业文化需要5-10年的时间。要让文化在很长的一段时间内慢慢渗透到每个人身上，宣传引导活动是不能停的。思科中国区副总裁林正刚在谈到思科的文化建设时提到，在文化的形成阶段，首先要制定一个工作准则，这个准则要和大家反复沟通。“光讲一次是不够的，要通过不同的手段和实际行动不断地讲”。

例如，宝洁公司有正式和非正式的灌输程序。培训和入职课程用来引导新员工进入公司，然后让他们学习公司的传记《展望明天》。公司的内部刊物、高级管理人员的谈话和正式的培训材料都在强调宝洁的历史、价值观和传统。同时，员工也不断被薪酬和福利计划所吸引。《永远》提到:

“纵观P&G的历史，P&G一直在使用复杂的有形机制来促进公司的预期行为，从严格的服装规定和几乎不允许隐私的办公室布局，到世界闻名的P&G备忘录，旨在统一沟通风格和限制一页的完成。”

除了这些持续的宣传，上面提到的制度约束也是维持文化可持续性的一个更重要的方面。

只有坚持价值观，年复一年地遵守行为准则，文化才能像空气体一样弥漫在企业中，才能让员工和领导的思想同步，企业领导才能达到“无为”但企业健康发展的状态。

四

四个误区

僵化、保守、不懂发展

即使不踏入前三个误区，构建良好的企业文化，企业也要注意文化是有两面性的。在相对稳定的商业环境中，它是凝聚人心、激励前行的利器。然而，当环境或企业发生变化时，那种创造了成功的文化使组织很难感知到环境需要新的回应，文化可能成为阻碍进步的罪魁祸首。所以，注意不要陷入老套的误区。

苹果曾经以创新文化出名，但后来创新的方向过于产品导向，或者叫技术导向，没有意识到市场需求的变化，失去了客户的青睐。公司一度显得孤芳自赏，陷入亏损境地。后来，乔布斯重新掌控了苹果，并将公司文化引入关注客户。乔布斯曾经说过，这次他主动接近客户，而不是坐在那里等他们来找他。

最近甲骨文高管频繁离职，员工流失率高，与高层思维西化，国内机构设置僵化，公司文化无法适应本土文化有直接关系。

因此，当企业的竞争环境发生了显著变化，或者企业自身的战略发生了调整，曾经优秀的文化可能已经失去了市场竞争力，那么就需要对公司的文化元素进行进化、修正和改变。目前，企业文化有三种常见的变化:

一是随着企业的成长而发展。比如初创期的公司会有一种生存文化，强调激情和危机感，但在成熟期可能会偏重于稳健执行。

另一种是随着企业跨区域发展而在形式上发生变化。也就是说，它的核心价值观不一定会变，但它的表现形式可以因地而异。比如沃尔玛的核心价值观之一“尊重顾客”在哪里都没有变，但是在门口迎接顾客的形式是可以改变的。

第三是竞争环境的变化，使得公司不得不加强自身文化的市场导向。让为摩托罗拉做出巨大贡献的雷璐担任中国公司的总裁。一个重要的考虑是，他将帮助NEC这个“工程师文化公司”转型为“电子消费品公司”。

需要注意的是，企业文化是分等级的，对外是各种规章制度和口号，对内是价值观。价值观越深刻，就越持久。